Krisenmerkmale (Krisenrad)

Version 3.0 · Stand: 14.08.2026

Das Phänomen Krise zeichnet sich durch Merkmale aus, die je nach Fall mehr oder weniger intensiv ausgeprägt sind. Sie bilden zusammen das Krisenrad – ein Prüfraster zur Beurteilung, ob und in welcher Ausprägung eine Krise vorliegt. Kein einzelnes Merkmal begründet für sich eine Krise; massgeblich ist ihr Zusammenspiel und ihre Intensität.

Überblick: das Krisenrad

Merkmal	Prüffrage
Subjektive Einschätzung und Wahrnehmung	Wer beurteilt den Zustand als Krise – und aufgrund welcher Prädispositionen?
Missstand	Wird ein Zustand von Betroffenen, Involvierten oder Interessierten als negativ empfunden?
Unerfüllte Erwartungen	Erfüllt die Organisation aus Sicht mindestens einer Bezugsgruppe deren Ansprüche nicht mehr?
Betroffenheit	Ist die Existenz der Organisation substanziell und nachhaltig gefährdet?
Öffentliches Interesse	Berichten die Medien – und betrifft das Thema die Organisation?
Emotionalität	Sind starke Emotionen im Spiel – im Management, im Diskurs, in der Wahrnehmung?
Komplexität	Wirken mehrere Ursachen und Krisenbausteine zusammen?
Negative Ereigniskette	Entsteht der Zustand aus einer Abfolge ungewollter Ereignisse und Handlungen?
Dynamischer Prozess	Hat die Entwicklung eine Eigendynamik, die sich kaum stoppen lässt?
Schwer kontrollierbare Entwicklung	Entzieht sich der Verlauf der detaillierten Planung?
Einzigartigkeit	Nimmt der Fall einen Verlauf, der sich nicht aus früheren Fällen ableiten lässt?
Weder geplant noch gewollt	Ist der Zustand von der Organisation ungewollt eingetreten?
Zeitliche Befristung	Ist ein Ende absehbar – und wann?
Abweichung vom Normalzustand	Ist die ordentliche Lage unterbrochen?
Ungewissheit	Sind Zeitpunkt, Dauer, Intensität und Auswirkungen schwer einschätzbar?
Ambivalenter Ausgang	Ist der Ausgang offen – Chance wie Gefahr?
Möglichkeit der Katastrophe	Ist ein Zusammenbruch nicht auszuschliessen?

Wahrnehmung und Deutung

Subjektive Einschätzung und Wahrnehmung

Eine Krise ist die subjektive Einschätzung eines problematischen Zustands. (Baeriswyl, 2018, S. 17)

«Das ist eine Krise» ist die verbale Äusserung einer subjektiven Einschätzung – einer Deutung – eines als problematisch wahrgenommenen Zustands. So «liegt die Deutungshoheit über das, was eine Krise ist und wie man mit ihr umgeht […] fast immer beim eigenen Betrachter» (Thiessen, 2014, S. 10). In diesem Sinne definiert auch Coombs Krise als «the perception of an unpredictable event that threatens important expectancies of stakeholders and can seriously impact an organization’s performance and generate negative outcomes» (Coombs, 2007b, S. 2–3).

Was der eine als Krise beurteilt, kann von einer anderen Person als unproblematische Störung und von einer dritten als Katastrophe gedeutet werden. Krise liesse sich deshalb auch als das bezeichnen, was von einer Person oder Gruppe als solche wahrgenommen, gedeutet und kommuniziert wird. «Krisen können deshalb auch als soziale Konstruktion verstanden werden» (Schwarz & Löffelholz, 2019, S. 3); «insofern ist die Identifikation einer krisenhaften Situation Ergebnis von individuellen oder kollektiven Wahrnehmungsprozessen» (Staehle et al., 1999, S. 903).

Folglich hängt die Bezeichnung eines Zustands als Krise von Wissen, Erfahrungen und Wertvorstellungen ab – von den Prädispositionen der beurteilenden Person. Diese stehen in wechselseitiger Beziehung zu den Wertvorstellungen und zum Weltbild des sozialen Umfelds: «Ob Situationen als Krisen eingestuft werden, hängt also von den Werten und Zielen der jeweiligen Beobachter ab und kann je nach Systemzugehörigkeit variieren» (Schwarz & Löffelholz, 2019, S. 3).

Ein Wertewandel in der Gesellschaft kann deshalb das Krisenempfinden verändern – etwa das gewachsene Gesundheitsbewusstsein gegenüber dem Rauchen. Im Informationszeitalter spielen dabei die Medien eine zentrale Rolle: Nicht mehr das Urteil der Organisation ist ausschlaggebend, sondern die Deutung und Darstellung in den Medien. «Zudem sei darauf hingewiesen, dass Krisen oft gar nicht vom betroffenen Unternehmen definiert werden, sondern von der Öffentlichkeit und den Medien» (Schmid, 2014, S. 284).

Hinweis: Gewöhnungseffekt. Die kontinuierliche Berichterstattung über Skandale, Dramen und Missstände verschiebt das Krisenempfinden. Vieles, was früher als Krise galt, ist heute Normalität – und umgekehrt: «Eine solche Überflutung mit meist negativen Schlagzeilen und Berichten über scheinbare und tatsächliche Krisen hat zu einem höchst problematischen Gewöhnungseffekt in der öffentlichen Wahrnehmung geführt, der tatsächlichen Krisen nicht mehr die gebührende Aufmerksamkeit zukommen lässt» (Krystek, 2014, S. 32). Die Gewöhnung verschiebt nicht nur die Wahrnehmung, sondern auch Denkmuster und Werthaltungen.

Nicht zuletzt hängt das Krisenempfinden vom Zeitpunkt, vom situativen Kontext und von der persönlichen Krisenerfahrung ab. Wer bereits eine Krise erlebt hat, hat ein anderes Krisenbewusstsein; und je gegenwärtiger und näher eine Krise ist, desto bewusster wird sie wahrgenommen. Dasselbe gilt für die Einschätzung sich abzeichnender oder prognostizierter Krisen – das kollektive Gedächtnis vergisst schnell, wie das Empfinden der Bevölkerung gegenüber einem möglichen Ausbruch des Vesuvs zeigt.

Missstand

Ein Zustand wird von Betroffenen, Involvierten oder Interessierten als negativ empfunden. Der Missstand ist die Wahrnehmungsseite des Problems: Erst wenn ein Sachverhalt als negativ gedeutet wird, entsteht aus ihm eine Krise.

Unerfüllte Erwartungen

Von einer Unternehmenskrise sind in der Regel eine oder mehrere Bezugsgruppen betroffen. Für den Krisenverlauf – Ebene 3 der Krisenverlaufskarte – wie für die Kommunikationsstrategie ist bedeutsam, mit welcher Intensität und unter welchen Aspekten Bezugsgruppen die Krise wahrnehmen und welche Rolle sie dabei der Organisation zuschreiben.

Erwartungen und Ansprüche von Bezugsgruppen

Bezugsgruppen haben Erwartungen und Ansprüche an eine Organisation. Generell wird erwartet, dass sie sich an Gesetze und allgemein anerkannte Normen hält. Je nach Bezugsgruppe werden diese unterschiedlich priorisiert; dazu kommen spezifische Ansprüche. Mitarbeitende erwarten gute Arbeitsbedingungen und einen gerechten Lohn, die Kundschaft ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis und einwandfreie Produkte.

Die Krise als Folge unerfüllter Erwartungen

Von einer Unternehmenskrise lässt sich sprechen, wenn die Organisation aus Sicht einer oder mehrerer Bezugsgruppen die Erwartungen nicht oder nicht mehr erfüllt. Unerfüllte Erwartungen ergeben sich aus einer Diskrepanz zwischen Wahrgenommenem und Erwartetem. Sie lösen Emotionen wie Enttäuschung aus und beeinflussen das Verhalten der Bezugsgruppen, meist zuungunsten der Organisation.

Beispiele: Die Finanzgemeinde erwartete vom Unternehmen X für das Jahr 2022 einen Gewinn von 20 Mio. Franken; erwirtschaftet wurde ein Verlust von 10 Mio. Franken. Oder: Die Kundschaft erwartete einen PC, der mindestens zwei Jahre einwandfrei funktioniert; bereits nach einem Jahr fällt die Grafikkarte aus.

Betroffenheit

Bedingung für eine Unternehmenskrise ist die Betroffenheit der Organisation in dem Sinne, dass ihre Existenz substanziell und nachhaltig gefährdet ist (Krystek, 1987, S. 6 f.; Bruhn). Nicht von ungefähr ist die Betroffenheit ein zentrales Merkmal eines Issues mit Krisenpotenzial. Offensichtlich ist sie bei einer Finanzkrise oder bei einem Maschinenausfall – auf der Problemebene der Krisenverlaufskarte.

Auf der Krisenverlaufskarte werden der Organisation auf den einzelnen Ebenen verschiedene Rollen zugewiesen; entsprechend kann sie in verschiedener Hinsicht betroffen sein. Sie kann de facto Opfer eines Hackerangriffs sein (Problemebene); die Medien können ihr die Schuld an einem Betriebsunfall geben (mediale Kommunikationsebene); Bezugsgruppen können über ein neues Produkt enttäuscht sein, das Vertrauen verlieren (Ebene der öffentlichen Wahrnehmung) und die Produkte nicht mehr kaufen (Verhaltensebene der Anspruchsgruppen).

Betroffenheit und unerfüllte Erwartungen

Viele Krisen zeichnen sich dadurch aus, dass die Organisation aus Sicht mindestens einer Stakeholder-Gruppe die Erwartungen nicht erfüllt. Diese Diskrepanz zwischen wahrgenommenem Sein und Soll hängt mit der Reputation zusammen und wirkt sich auf das Folgeverhalten der Bezugsgruppen aus.

Betroffenheit und Bereitschaft zur Prävention

Die Betroffenheit ist auch ein Indikator für den Bereitschaftsgrad zur Krisenprävention. Fehlt sie, bleibt das Interesse an präventiven Massnahmen aus – selbst wenn bekannt ist, dass die Krise bevorsteht. Typische Beispiele sind der von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern angekündigte Vesuvausbruch und die sich in der Schweiz anbahnende Krise durch den Übertritt der geburtenstarken Jahrgänge ins Pensionsalter. In beiden Fällen kennen die verantwortlichen Instanzen das Risiko und können es abschätzen – und setzen dennoch andere Themen auf die Agenda. Dieselbe Gesetzmässigkeit zeigt sich in Organisationen, die mit schleichenden Krisen konfrontiert sind.

Öffentliches Interesse

Unternehmenskrisen, insbesondere mediale Krisen, sind von öffentlichem Interesse. Die Kommunikationswissenschaft spricht von einem Issue (Reizthema), wenn ein Sachverhalt sowohl von öffentlichem Interesse ist als auch die Organisation betrifft.

Das öffentliche Interesse spiegelt sich in der Intensität, mit der die Medien über das Problem berichten. Möhrle unterscheidet danach drei Krisentypen: die schleichende, die periodische und die eruptive Krise.

Emotionalität

Emotionen sind starke Triebfedern menschlichen Handelns und Verhaltens. Psychologie und Philosophie streiten seit Jahrhunderten über die genaue Bedeutung des Begriffs. Daniel Goleman (2020, S. 363) versteht darunter ein «Gefühl mit dem ihm eigenen Gedanken, psychologischen und biologischen Zuständen sowie den ihm entsprechenden Handlungsbereitschaften»; verwandte Begriffe sind Stimmungen und Temperamente (Goleman, 2020, S. 365). Man kennt Hunderte von Emotionen, die sich in Grundfamilien ordnen lassen – hier orientiert an Robert Plutchiks Rad der Emotionen.

Emotionen spielen im Krisenkontext in dreierlei Hinsicht eine zentrale Rolle:

Im Management. Entscheide in Krisen werden unter Zeitdruck und in Situationen der Ungewissheit gefällt. Das erfordert schnelles Denken (Kahneman, 2011) beziehungsweise Intuition, was Goleman (2020) der emotionalen Intelligenz zuordnet. Emotionale Intelligenz ist ebenso Voraussetzung, um gegenüber den Medien zu bestehen: Emotionen äussern sich in Mimik und Gestik und beeinflussen den Verlauf eines Gesprächs wie die Wirkung auf das Publikum, meist unbewusst.
Auf der medialen Kommunikationsebene. Emotionen sind Krisentreiber. Sie werden über emotive Themen und Nachrichtenkriterien, über Framing, Wortwahl und rhetorische Stilmittel bewusst instrumentalisiert – um zu skandalisieren, zu dramatisieren oder Konflikte zu verstärken.
Auf der Ebene von Wahrnehmung und Meinungsbildung. Informationen über Krisen werden in der Öffentlichkeit nicht rational «verdaut», sondern schüren Emotionen wie Angst oder Wut.

Emotionen als Krisenauslöser und Krisentreiber

Struktur und Verlauf

Komplexität

Krisen haben meist mehrere Ursachen und die miteinander zusammenhängenden Krisenbausteine können zeitlich gestaffelt wie auch gemeinsam auftreten und sich zeitlich überlagern. (Herbst, 2003, S. 24)

Krisen treten selten allein und isoliert auf. Sie zeigen sich mit unterschiedlichen Gesichtern und haben meistens mehrere Ursachen; im KMK-Konzept heissen diese Krisenbausteine. «Viele ihrer […] Aspekte sind miteinander verbunden und lösen oft eine Kettenreaktion durch mehrere Krisenfamilien [Krisenbausteine] aus» (Carrel, 2004, S. 64).

So kann ein problematisches Ereignis das Interesse der Medien wecken; das Problem offenbart sich der Öffentlichkeit als Missstand. Reaktionen und Gegenreaktionen der Öffentlichkeit, der Politik, der Behörden und der Organisation folgen, lösen eine weitere Kette von Ereignissen aus und wecken die Neugier der Medien. Die Öffentlichkeit wird sensibilisiert, verliert das Vertrauen, die Kundschaft wendet sich von den Produkten ab. Die resultierenden Verkaufseinbussen oder der Aktieneinbruch verstärken das bestehende Problem oder schaffen neue.

Krisen wie die VW-Dieselaffäre oder der Reaktorunfall Forsmark bringen Prozesshaftigkeit und Komplexität mit aller Deutlichkeit zum Ausdruck. Sie zeigen zudem:

dass sich Krisen aus einzelnen Krisenbausteinen zusammensetzen;
dass die einzelnen Prozesse auf unterschiedlichen Aktionsebenen stattfinden (Baeriswyl, 2018, S. 43);
dass verschiedene Instanzen Verlauf und Ausgang mitbestimmen.

Im proaktiven Krisenmanagement offenbart sich die Komplexität bei der Erstellung von Szenarien.

Szenario mit zusammenhängenden Krisenbausteinen — Szenario «Untersuchungsrichter im Haus»: zusammenhängende Bausteine – Ursachen und mögliche Folgen

Szenario «Untersuchungsrichter im Haus»: zusammenhängende Bausteine – Ursachen und mögliche Folgen

Negative Ereigniskette

Der Zustand entsteht meist durch eine Abfolge ungewollter, ungeplanter Ereignisse und Handlungen. Die einzelnen Glieder dieser Kette sind die Krisenbausteine; ihre Verkettung unterscheidet die Krise vom singulären Zwischenfall.

Dynamischer Prozess

Krisen sind Prozesse, die eine enorme, nur schwer kontrollierbare Eigendynamik entwickeln und sich nach dem Auslösen kaum noch stoppen lassen – vergleichbar dem Dominoeffekt.

Der Schweizer Mundartsänger Mani Matter (1936–1972) beschreibt dieses Phänomen auf humoristische Art in seinem Lied «Ds Zündhölzli». Es verdeutlicht, wie ein Einzelereignis eine Kettenreaktion negativer Folgeereignisse und Fehlhandlungen auslösen kann, die schliesslich in einer Katastrophe endet.

Der Dominoeffekt zeigt sich deutlich in Krisen, die bei einer einzelnen Organisation beginnen und zur Branchenkrise ausufern – etwa die Asbestkrise oder die Krise der Schweizer Uhrenindustrie. Ebenso können anfänglich lokale Krisen sich regional verbreiten und schliesslich internationales Ausmass annehmen, wie die Subprimekrise der Jahre 2007 und 2008 oder der BSE-Skandal, der in Grossbritannien entdeckt wurde und sich in weiteren europäischen Ländern verbreitete.

Schwer kontrollierbare Entwicklung

Der Umgang mit einer Krise lässt sich aufgrund der übrigen Merkmale nicht bis ins letzte Detail planen. Es braucht projektives Denken in Szenarien, vorbehaltene strategische Entschlüsse und vorbereitende Massnahmen, um rasch und dennoch überlegt reagieren zu können. Ohne Vorbereitung ist das Risiko hoch, dass die Krise zuungunsten der Organisation ausser Kontrolle gerät.

Dies musste die Basler Pharmaindustrie mit der Chemiekatastrophe Schweizerhalle im Jahr 1986 erfahren. Der Fall wird bis heute in den Medien aufgenommen und in der Krisenkommunikation thematisiert, weil er sich im Nachhinein nicht nur als grosse Umweltkatastrophe, sondern ebenso als Super-GAU des Krisenmanagements und der Krisenkommunikation herausgestellt hat – seitens des Unternehmens wie seitens der Behörden.

Ein weiteres Beispiel ist die Corona-Epidemie mit der parallel laufenden Infodemie rund um das Virus; dasselbe gilt für Seuchen und die damit verbundene Massenhysterie generell. Schwer kontrollierbar sind ebenso Naturkatastrophen wie Lawinen oder vom Menschen verursachte Umweltprobleme.

Einzigartigkeit

Jede Krise ist einzigartig und nimmt zuweilen einen unerwarteten Verlauf, der von Zufällen oder speziellen Rahmenbedingungen bestimmt ist. Ein Paradebeispiel liefert der Sportartikelhersteller Puma mit den zerrissenen Leibchen der Schweizer Spieler während der Europameisterschaft 2016 (Baeriswyl & Götte, 2020, S. 97 ff.).

Achtung: Deshalb ist sowohl bei der Krisenvorbereitung als auch beim reaktiven Krisenmanagement Vorsicht geboten, vorbehaltlos Konzepte aus einem vergangenen Krisenfall abzuleiten oder zu übernehmen. Das kann beim Eintreten der Krise die Flexibilität und das intuitive Denken (Kahneman, 2011) hemmen.

Weder geplant noch gewollt

Auch wenn eine Krise zuweilen als Chance gedeutet wird – willkommen ist sie nie. Eine Unternehmenskrise ist von der betroffenen Organisation, mit wenigen Ausnahmen, weder geplant noch gewollt.

Offensichtlich wird dies bei grösseren Unfällen und Naturkatastrophen, etwa bei der Umweltkatastrophe von Brig-Glis im Oberwallis im Jahr 1993:

Am Freitag und Samstag, 24./25. September, wurde die am Fluss des Simplons liegende Kleinstadt [Brig] nach wochenlangen Regenfällen von dem die beiden Stadtteile trennenden Flüsschen Saltina überflutet. Der Bach Gamsa, vier Kilometer weiter westlich, verliess ebenfalls sein Bett und konnte nur mit grossem Aufwand daran gehindert werden, seinen Lauf durch das zur Gemeinde Brig-Glis gehörende Dorf Gamsen zu bahnen. Weite Teile des nahegelegenen Industriequartiers fielen jedoch den Wassermassen zum Opfer. (Wyer, 1996, S. 14)

Zu den grössten Naturkatastrophen gehören Waldbrände, Erdbeben, Lawinen, Tornados, tropische Wirbelstürme und Überschwemmungen.

Zeitliche Befristung

Jede Krise hat ein Ende. Nur weiss man selten wann.

Das Merkmal der zeitlichen Befristung trifft vor allem auf eruptive Krisen zu (Baeriswyl, 2018, S. 31 ff.), die urplötzlich in ihrer ganzen Intensität präsent sind und deren Medienresonanz innert weniger Wochen abflacht. Klassische Beispiele sind Naturkatastrophen wie Waldbrände, Erdbeben oder Lawinen.

Die im Fall Schweizerhalle angesprochenen Massnahmen der Krisenvorbereitung erhöhen die Chance, im Ernstfall schnell zu agieren (Baeriswyl, 2018, S. 187). Das gilt vor allem für Krisen, die sich im Internet abspielen: Organisatorische Vorbereitungsmassnahmen zur Bewältigung eines Shitstorms ermöglichen es, die relevanten Bezugsgruppen innert Minuten zu erreichen.

Hinweis: Schnelles Handeln setzt schnelles Denken und Intuition voraus. Das hat nichts mit überstürztem oder unüberlegtem Handeln zu tun; treffender ist der Begriff zeitgerechtes Handeln.

Abweichung vom Normalzustand

Die Krise unterbricht die ordentliche Lage. Sie ist der Ausnahmezustand gegenüber einem als normal geltenden Betrieb – und wird als Krise erst erkennbar, wo dieser Normalzustand als Referenz besteht.

Ausgang

Ungewissheit

Zeitpunkt, Dauer, Intensität und Auswirkungen einer Krise sind schwer einschätzbar. Die Ungewissheit ist nicht bloss ein Begleitumstand, sondern eine eigene kommunikative Grösse: Sie erzeugt bei den Betroffenen ein Informations‑, nicht ein Urteilsbedürfnis – und begründet damit die Reihenfolge von Instruktions- vor Reputationskommunikation.

Ambivalenter Ausgang

Eine Krise kann je nach Ausgang eine Chance oder eine Gefahr darstellen. Vor und während der Krise herrscht ein hohes Mass an Ungewissheit, wie sie enden wird.

Der Kommunikationswissenschaftler Klaus Merten unterscheidet mit Blick auf den Status quo ante vier Ausgangsmöglichkeiten:

die Wiedererlangung des Status quo ante;
eine Verbesserung gegenüber dem Status quo ante;
eine Verschlechterung gegenüber dem Status quo ante;
im schlimmsten Fall den Umschlag der Krise in eine Katastrophe.

Typischer Krisenverlauf nach Klaus Merten

Möglichkeit der Katastrophe als Bedingung

Krise ist durchaus eine Chance; man muss ihr nur den bitteren Beigeschmack der Katastrophe nehmen. (Max Frisch)

Auch wenn der Ausgang ambivalent ist: Die Möglichkeit der Katastrophe ist die Bedingung dafür, dass eine Krise überhaupt als solche wahrgenommen wird.

Der Begriff Katastrophe stammt aus dem Griechischen und bedeutet Umwendung. Er steht als Synonym für ein schweres Unglück oder den Zusammenbruch; die Medien verwenden dafür Begriffe wie GAU, Super-GAU, Worst Case oder Grounding.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist eine Katastrophe dann eingetreten, wenn äussere Rahmenbedingungen wie rechtliche Erlasse oder interne Voraussetzungen wie Streiks oder Maschinendefekte die Handlungsfreiheit der Organisation so stark einschränken, dass sie ihre Zielsetzungen nicht mehr erreichen kann und ihre Existenz gefährdet ist (Bruhn).

Umgangssprachlich werden Naturereignisse mit Schadensfolgen und gravierende Unfälle als Katastrophen bezeichnet, weil sie für die betroffene Bevölkerung – Mitarbeitende, Insassen, Region – unmittelbar in die Katastrophe führen.

Achtung: Begriffliche Überzeichnung. Landläufig werden auch kleinere problematische Ereignisse als Krisen oder Katastrophen bezeichnet, um die Problematik zu betonen. So werten die Medien die sich abzeichnenden Klimaverhältnisse als Klimakatastrophe. Streng genommen handelt es sich nicht um eine Katastrophe, sondern in gewissen Regionen um eine bereits existente, in anderen um eine sich anbahnende Krise – die in eine Katastrophe im Sinne der Existenzgefährdung münden könnte, wenn nichts unternommen wird. Dasselbe gilt für kleine, an sich lösbare Produktionsprobleme oder Unfälle, die in den Medien vorschnell als Katastrophe oder Super-GAU problematisiert werden. Gerade diese medialen Überzeichnungen können den Missstand verstärken oder eine Krise erst auslösen.

Aus makroökonomischer Sicht ist die Katastrophe ein zweischneidiges Schwert – des einen Leid, des anderen Freud. In einem gesättigten Markt mit konstanter Nachfrage bedeutet der Verlust von Marktanteilen einer krisengeschüttelten Organisation für die Konkurrenz einen Zugewinn. Selbst bei Umweltkatastrophen gilt dieses Prinzip der Umverteilung: Ein Tsunami zerstört die Tourismusbranche, beschäftigt aber die Baubranche. Ein Shitstorm schadet der Reputation, gibt der Kundschaft aber auch die Chance auf bessere Produkte. Die Umweltkatastrophe im Golf von Mexiko 2010 – Deepwater Horizon (Baeriswyl, 2018, S. 51) – war ein Schlag auf die Reputation der gesamten Erdölbranche und hatte für BP eine empfindliche Busse zur Folge; für die erneuerbaren Energien bedeutete der Unfall eine Chance.

Bedeutung im KMK-System

Die Merkmale operationalisieren den Krisenbegriff für die Analyse. In der ADAM-Kontextanalyse dienen sie der Lagebeurteilung. In FRAMI zeigen Ungewissheit und Emotionalität an, welche Informationsbedürfnisse und Gefühlslagen die Kommunikation adressieren muss – Grundlage des Basis-Protokolls aus Instruktions- und Adjusting-Information.

Methodisch bedeutsam ist die Reihenfolge im Krisenrad: Weil das erste Merkmal die subjektive Einschätzung ist, ist die Feststellung «hier liegt eine Krise vor» selbst ein Befund über Wahrnehmung und nicht über den Sachverhalt. Das Ebenenmodell des Systems hält diese Unterscheidung durch – Befund, Deutung und Prognose bleiben getrennt.

Änderungsprotokoll

Version	Datum	Änderung
3.0	14.08.2026	Die dreizehn Seiten mit dem Titelpräfix «Merkmale:» wurden in diesen Eintrag integriert. Die Merkmale sind neu in drei Gruppen geordnet – Wahrnehmung und Deutung, Struktur und Verlauf, Ausgang – und um eine Übersichtstabelle mit Prüffragen ergänzt. Die vier Merkmale der bisherigen Liste ohne eigene Seite (Missstand, negative Ereigniskette, Ungewissheit, Abweichung vom Normalzustand) sind erhalten. Drei Abbildungen aus den Ausgangsseiten wurden übernommen und dabei von der Vorschaudomain auf krisenkom.ch umgehängt.
2.0	18.07.2026	Fassung mit Krisenrad-Liste.