Version 2.0 · Stand: 17.07.2026
Die Krisenverlaufskarte ist ein im KMK-System entwickeltes Analysemodell, das den Verlauf von Organisationskrisen auf vier aufeinander aufbauenden Prozessebenen abbildet – von der realen Problemebene über die mediale Vermittlung und die öffentliche Wahrnehmung bis zum Folgeverhalten der Anspruchsgruppen. Sie macht sichtbar, dass eine Krise kein einzelnes Ereignis ist, sondern eine Kette von Ereignissen, Deutungen und Reaktionen mit Rückkopplungen.
Einordnung
Das Modell folgt der Unterscheidung zwischen der «genuinen Welt» der Ereignisse und deren medialer und öffentlicher Konstruktion (Kepplinger, 2011): Ein realer problematischer Zustand wird erst durch redaktionelle Verarbeitung zum wahrgenommenen Missstand – und erst die Wahrnehmung durch Teilöffentlichkeiten löst jene Verhaltensänderungen aus, die das Unternehmen existenziell treffen können. Der Krisenverlauf ist damit primär kommunikativ beeinflussbar.
Die vier Prozessebenen
- Problemebene (Bezugsebene): der problematische Zustand mit seinen Ursachen (Ereignis- und Handlungsketten) und De-facto-Auswirkungen. Bei Gerüchten oder Erpressungen kann das Problem auch fiktiv sein.
- Mediale Kommunikationsebene: die redaktionelle Darstellung des Problems als Missstand; Massenmedien als Schlüsselinstanzen, Experten und Social Groups als Vermittler und Interpreten.
- Öffentliche Wahrnehmungsebene: Deutung des Missstands durch Teilöffentlichkeiten, emotionale Reaktionen, Auswirkungen auf Reputation und Image.
- Verhaltensebene der Anspruchsgruppen: äusseres Folgeverhalten (Konsumverzicht, rechtliche Schritte, Unterstützungsentzug) als Reaktion auf wahrgenommene Probleme und enttäuschte Erwartungen.
Folgeverhalten kann neue problematische Zustände erzeugen – der Krisenprozess ist iterativ und kann bis zur Liquiditätskrise eskalieren.
Instanzen und Rollen
Auf jeder Ebene wirken Instanzen (Personen, Gruppen, Organisationen), die de facto oder als Konstrukt unterschiedliche Rollen einnehmen. Zentral ist die Rolle der betroffenen Organisation selbst: Welche Rolle spielt sie im realen Ablauf, welche erhält sie in der Berichterstattung, welche schreiben ihr Öffentlichkeit und Stakeholder zu? Ob ein Problem zur Unternehmenskrise wird, hängt wesentlich von diesen Rollenzuschreibungen ab.
Typische Krisensequenzen
Die Bausteine der Karte sind nummeriert (1a–4d), Rückkoppelungen mit Grossbuchstaben (A–D) bezeichnet; damit lassen sich Krisenverläufe notieren und vergleichen. Einen Standardverlauf gibt es nicht, aber wiederkehrende Sequenzen: die plötzliche publizistisch-öffentliche Krise (1a–1b–2b), die öffentlich-rechtliche Krise (Skandalisierung eines Rechtsverfahrens; vgl. Prinz, 2014, S. 227) und die schleichende Krise, bei der sinkender Absatz der Berichterstattung lange vorausläuft (1a–1b–3a[–3b]–4c; Beispiel Swissair-Grounding).
Anwendung: Handlungsfelder des Krisenmanagements
Jede Ebene definiert ein Handlungsfeld mit einer Leitfrage: Problemebene → Issues- und Risikomanagement («Wie behebe oder verhindere ich das Problem und seine Auswirkungen?»). Mediale Ebene → Medienarbeit inkl. Social Media und interne Kommunikation («Mit wem muss ich worüber kommunizieren, damit die Darstellung das Unternehmen nicht in Misskredit bringt?»). Wahrnehmungsebene → Reputations- und Imagepflege, überwiegend präventiv («Wie schütze ich Vertrauen und Reputation?»). Verhaltensebene → Lobbying, Litigation PR, Consumer und Financial Relations («Wie verhindere ich, dass enttäuschte Erwartungen in schädigendes Verhalten münden?»). Die Fallstudie zur Deepwater-Horizon-Katastrophe zeigt die Karte als Analyseinstrument im Einsatz.
Bedeutung für die Krisenkommunikation (KMK-Bezug)
Die Krisenverlaufskarte ist das Ordnungsmodell des KMK-Systems: Die SCCT fokussiert auf Ebene 3 (Wahrnehmung/Attribution), das Codiersystem der Akteurs- und Kommunikationsrollen operationalisiert die Rollenanalyse der Karte für die Medienanalyse (FRAMI), und die Handlungsfelder strukturieren die Strategieempfehlungen des EVI-Moduls. Die Unterscheidung von Problem- und Kommunikationsebene begründet zudem das Konzept der Doppelkrise: Kommunikationsversagen kann auf Ebene 2–3 eine eigenständige Krise erzeugen, die schwerer wiegt als das Ausgangsproblem.
Weiterführend
Videocast zur Krisenverlaufskarte
Literatur
Kepplinger, H. M. (2011). Realitätskonstruktionen. VS Verlag für Sozialwissenschaften.
Prinz, M. (2014). [vollständige Angabe in Zotero nachzutragen]
Vertiefung in den Fallstudienbänden «Unternehmenskrisen im Informationszeitalter» (Bände 4–6).