Version 2.0 · Stand: 03.09.2026
Die Organisation übernimmt die Verantwortung für die Krise, ohne Ausflüchte und ohne Schuldabwehr. Sie benennt ihre eigene Rolle, bevor andere sie ihr zuschreiben, und stellt sich der Frage nach den Konsequenzen, statt sie an Dritte, an Umstände oder an ein laufendes Verfahren weiterzureichen.
Abgrenzung: Verantwortung ist nicht Schuld
Die Strategie wird regelmässig mit dem Schuldeingeständnis verwechselt. Sie ist etwas anderes. Schuld ist rückwärtsgewandt und bezieht sich auf die Verursachung; Verantwortung ist vorwärtsgewandt und bezieht sich auf die Bewältigung. Eine Organisation kann die Verantwortung für die Behebung eines Schadens übernehmen, den sie nicht verursacht hat – und genau das ist der praktisch häufigste Fall.
Diese Unterscheidung ist auch juristisch von Belang: Sie erlaubt eine hoch akkommodative Kommunikation, ohne die Haftungsfrage zu präjudizieren. Damit ist die Verantwortungsübernahme die Strategie, die den in der Praxis chronischen Konflikt zwischen Kommunikationsabteilung und Rechtsdienst am ehesten entschärft.
Einordnung in die SCCT
Die Verantwortungsübernahme liegt im Rebuild-Cluster der Situational Crisis Communication Theory, ohne mit einer der beiden dortigen SCCT-Strategien – Apology und Compensation – zusammenzufallen: Sie ist die Haltung, aus der beide hervorgehen. Empirisch bemerkenswert ist der Befund von Coombs und Holladay (2008): Für die Reputationswirkung war es unerheblich, ob die Organisation sich entschuldigte, entschädigte oder Mitgefühl ausdrückte – deutlich schlechter schnitt allein die reine Sachinformation ab. Es ist demnach die zugewandte Haltung, die wirkt, nicht die spezifische Formel. Der Befund stammt aus einem Szenario mit geringer bis mittlerer Verantwortungszuschreibung; für Krisen mit hoher Zuschreibung ist er nicht geprüft.
Zur Anwendung hält Coombs (2007, Tabelle 3) zwei Leitlinien bereit, die häufig verkürzt wiedergegeben werden. Rebuild-Strategien sind bei Krisen mit hoher Verantwortungszuschreibung – den vermeidbaren Krisen – immer angezeigt; bei Unfallkrisen mit geringer Zuschreibung sind sie es ebenfalls, sobald ein intensivierender Faktor hinzutritt, also eine Krisengeschichte gleichartiger Vorfälle oder eine belastete Beziehungsreputation. Die verbreitete Kurzformel, Rebuild sei den Krisen mit hoher Zuschreibung vorbehalten, trifft demnach nicht zu.
Geeignete Situationen
- Krisentyp: alle. Die Verantwortungsübernahme ist die einzige Strategie des Sets, die in keinem Krisentyp kontraindiziert ist – ihr Umfang variiert, nicht ihre Zulässigkeit.
- Zeitpunkt: früh. Ihr Wert sinkt mit jedem Tag, an dem sie hätte erfolgen können.
- Voraussetzung: die Fähigkeit, das Zugesagte auch zu leisten. Eine übernommene und danach nicht eingelöste Verantwortung ist schädlicher als keine.
- Framing: «Wir tragen die Verantwortung dafür, dass das nicht wieder geschieht», nicht «Wir bedauern, dass es zu Unannehmlichkeiten gekommen ist».
Chancen und Gefahren
Chancen: Sie beendet die Zuschreibungsdebatte, statt sie zu verlängern, und entzieht der Berichterstattung ihren produktivsten Stoff – den Verdacht des Ausweichens. Sie ist die Voraussetzung jeder Erneuerungserzählung (siehe Discourse of Renewal). Und sie wirkt auf die eigene Organisation: Mitarbeitende lesen an ihr ab, ob die Führung zu ihren Zusagen steht.
Gefahren: Rechtliche Exposition, wenn Verantwortung als Schuldanerkenntnis formuliert wird. Überdehnung, wenn eine Organisation Verantwortung für Vorgänge übernimmt, die sie nicht beeinflussen kann – das wirkt entweder unglaubwürdig oder produziert Zusagen, die scheitern. Und Wirkungslosigkeit ohne sichtbares Handeln: Ohne die Massnahmen, die ihr folgen müssen, bleibt sie eine Sprechhandlung und wird als solche erkannt.
Der Zeitpunkt: wer selbst offenlegt, wird anders gehört
Die Verantwortungsübernahme hat einen Zwilling auf der Zeitachse. Arpan und Roskos-Ewoldsen (2005) haben experimentell geprüft, was geschieht, wenn eine Organisation eine Krise selbst offenlegt, statt sie offenlegen zu lassen – in der englischsprachigen Forschung als stealing thunder geführt. Die Selbstoffenlegung erhöhte die zugeschriebene Glaubwürdigkeit und senkte die wahrgenommene Schwere des Vorfalls.
Claeys und Cauberghe (2012) haben den Befund erweitert und dabei etwas gefunden, das für die Strategiewahl unbequem ist: Legte die Organisation selbst offen, machte die anschliessend gewählte Reaktionsstrategie keinen messbaren Unterschied mehr; erst bei Offenlegung durch Dritte schlug die zugewandte Antwort gegenüber der blossen Sachinformation durch. Vermittelt wurde die Wirkung vollständig über die Glaubwürdigkeit der Organisation. Beide Befunde stammen aus Experimenten mit fiktiven Szenarien und sind auf reale Krisenverläufe nicht ohne Weiteres übertragbar.
Für die Verantwortungsübernahme heisst das zweierlei. Erstens ist sie am wirksamsten, wo sie noch freiwillig aussieht – der Punkt, an dem die Organisation als Erste spricht, ist auch der Punkt, an dem ihre Haltung noch als Haltung gelesen wird und nicht als Reaktion auf Druck. Zweitens erklärt sich daraus, warum sie mit jedem Tag an Wert verliert: Nicht der Inhalt der Aussage ändert sich, sondern ihre Zuschreibung. Wer nach der Enthüllung Verantwortung übernimmt, übernimmt sie erkennbar deshalb, weil er enthüllt worden ist.
Zwei Fälle
Tylenol 1982: Verantwortung ohne Verursachung
Ende September 1982 starben im Grossraum Chicago sieben Menschen, nachdem sie Extra-Strength Tylenol eingenommen hatten. Unbekannte hatten den Kapselinhalt im Detailhandel durch Kaliumzyanid ersetzt; ein Produktions- oder Produktfehler des Herstellers lag nicht vor, und die Täterschaft ist bis heute ungeklärt. Johnson & Johnson rief dennoch rund 31 Millionen Packungen zurück – nach damaliger Darstellung der grösste Konsumgüterrückruf der amerikanischen Geschichte – und brachte das Präparat nach rund zwei Monaten in manipulationssicherer Verpackung wieder auf den Markt.
Der Fall ist der Musterfall der hier beschriebenen Strategie, und zwar aus einem Grund, der in der populären Nacherzählung meist untergeht: Das Unternehmen übernahm nicht die Schuld, weil es keine hatte, sondern die Verantwortung für die Bewältigung. Die Trennung, die der vorangehende Abschnitt begrifflich vollzieht, ist hier eine Tatsache des Falls. Zur Vorsicht mahnt allerdings die Übertragbarkeit: Die vergleichsweise klare Zuschreibung an einen externen Täter ist selten, und der Fall wird in der Fachliteratur seit Jahrzehnten als Erfolgsgeschichte weitergereicht, ohne dass die damaligen Marktbedingungen mitgeführt würden.
PostAuto 2018: die Verantwortungserklärung und ihre Frist
Am 6. Februar 2018 machte das Bundesamt für Verkehr die Ergebnisse seiner Revision bei PostAuto Schweiz öffentlich: Erträge aus dem subventionierten regionalen Personenverkehr waren umgebucht worden, sodass zwischen 2007 und 2015 Subventionen von 78,3 Millionen Franken zu Unrecht bezogen wurden. Die Post zahlte gestützt auf eine Rahmenvereinbarung vom 21. September 2018 insgesamt 188,1 Millionen Franken an Bund, Kantone und Gemeinden zurück; die Kanzlei Kellerhals Carrard erstellte die Untersuchungsberichte.
Kommunikativ ist der Fall lehrreich, weil er die Grenze der Strategie zeigt. Konzernleiterin Susanne Ruoff erklärte am Tag der Aufdeckung, sie übernehme die Gesamtverantwortung, bestritt zugleich Kenntnis der Buchungen und verwies auf die Kontrollsysteme. Ihr Rücktritt erfolgte am 10. Juni 2018, nach Vorliegen des Untersuchungsberichts – vier Monate nach der Erklärung. Die erklärte Verantwortung und die getragene Konsequenz fielen damit sichtbar auseinander, und die Berichterstattung hatte in der Zwischenzeit Anlass, die Erklärung an der Konsequenz zu messen. Das ist der praktische Kern der weiter oben genannten Gefahr: Eine Verantwortungsübernahme, der die Handlung nicht folgt, wird nicht als Haltung gelesen, sondern als Formel.
Bedeutung für die Krisenkommunikation (KMK-Bezug)
Zeile 6 des Botschaftsstrategien-Sets, Rebuild-Cluster. Sie ist mit den Zeilen 29 (Entschädigung), 30 (technisch-wirtschaftliche Massnahmen) und 28 (Untersuchungsgremium) eng verbunden: Jene sind die Handlungen, auf die sich die hier erklärte Haltung stützen muss. Abgrenzung nach unten: Zeile 24 (Mitschuld eingestehen) und Zeile 25 (Hauptschuld eingestehen) sprechen über die Verursachung, Zeile 6 über die Bewältigung.
Literatur
Arpan, L. M., & Roskos-Ewoldsen, D. R. (2005). Stealing thunder: Analysis of the effects of proactive disclosure of crisis information. Public Relations Review, 31(3), 425–433. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2005.05.003
Claeys, A.-S., & Cauberghe, V. (2012). Crisis response and crisis timing strategies, two sides of the same coin. Public Relations Review, 38(1), 83–88. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2011.09.001
Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of Situational Crisis Communication Theory. Corporate Reputation Review, 10(3), 163–176. https://doi.org/10.1057/palgrave.crr.1550049
Coombs, W. T. (2010). Parameters for crisis communication. In W. T. Coombs & S. J. Holladay (Hrsg.), The handbook of crisis communication (S. 17–53). Wiley-Blackwell.
Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (2008). Comparing apology to equivalent crisis response strategies: Clarifying apology’s role and value in crisis communication. Public Relations Review, 34(3), 252–257. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2008.04.001