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Coombs Situational Crisis Communication Theory (SCCT)

Bei der SCCT han­delt es sich um einen theo­re­ti­schen Ansatz, der die dem Unter­neh­men attri­bu­ier­te Ver­ant­wort­lich­keit (Attri­bu­ti­ons­theo­rie) und deren Aus­wir­kung auf die Repu­ta­ti­on des Unter­neh­mens ins Zen­trum der Betrach­tun­gen stellt. Auf der Kri­sen­ver­laufs­kar­te steht folg­lich die Ebe­ne 3 der öffent­li­chen Wahr­neh­mung im Fokus.

Coombs stützt sei­ne Theo­rie auf empi­ri­sche Befun­de und lei­tet für die Pra­xis rhe­to­ri­sche Bot­schafts­stra­te­gien ab.

SCCT Ueber­blick (https://www.youtube.com/watch?v=2zctIlJUeoA&t=16s)

Annahmen

Coombs stützt sei­nen Ansatz auf den fol­gen­den Annahmen:

Kri­sen wer­den von Stake­hol­dern unter­schied­lich wahrgenommen. 
Die Wahr­neh­mung der Kri­se hängt wesent­lich von der dem Unter­neh­men zuge­schrie­be­nen Ver­ant­wort­lich­keits­grad ab.
Je grös­ser der Grad der zuge­schrie­be­nen Ver­ant­wort­lich­keit ist, desto grös­ser der Repu­ta­ti­ons­scha­den (Coombs und Holl­aday, 1996, 2001).
Repu­ta­ti­ons­än­de­run­gen haben Aus­wir­kun­gen auf das Ver­hal­ten von Bezugs­grup­pen (Ebe­ne 4).

“In der SCCT wird davon aus­ge­gan­gen, dass Tei­löf­fent­lich­kei­ten Ver­mu­tun­gen über die Ursa­chen von Kri­sen anstel­len, und je mehr dabei die Ver­ant­wor­tung für eine Kri­se und deren nega­ti­ven Aus­wir­kun­gen der betrof­fe­nen Orga­ni­sa­ti­on zuge­schrie­ben wird, desto wahr­schein­li­cher resul­tiert dar­aus eine nega­ti­ve Ein­stel­lung gegen­über dem
ver­meint­li­chen Ver­ur­sa­cher (vgl. Schwarz 2010, S. 85). Wei­ter wird davon aus­ge­gan­gen, da sich Kri­sen und deren Fol­gen nega­tiv auf die einer Orga­ni­sa­ti­on durch Stake­hol­der zuge­schrie­be­ne Repu­ta­ti­on aus­wir­ken, die­se auch die Inter­ak­ti­on zwi­schen Stake­hol­dern und Orga­ni­sa­ti­on beein­flus­sen (vgl. Coombs 2010, S. 38).
Gemäß der SCCT kann die Ver­ant­wor­tungs­zu­schrei­bung, die dar­aus resul­tie­ren­de Repu­ta­ti­ons­zu­schrei­bung und das dar­auf fol­gen­de Ver­hal­ten der Stake­hol­der
gegen­über der Orga­ni­sa­ti­on durch geeig­ne­te Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gien posi­tiv beein­flusst wer­den.” (May­er­ho­fer, 2012, S. 67)

Der Grad der Zuschrei­bung von Ver­ant­wort­lich­keit wird nach Coombs von den fol­gen­den drei Fak­to­ren bestimmt:

  • Sta­bi­li­tät
  • exter­ne Kontrollierbarkeit
  • per­sön­li­che Kontrollierbarkeit/Lokation

Krisentypen — Krisencluster

Coombs unter­schei­det unter der Berück­sich­ti­gung des Grads der attri­bu­ier­ten Ver­ant­wor­tung zwi­schen drei Kri­sen­ty­pen (sie­he Verantwortlichkeit):

Kri­sen­clu­ster nach Coombs, 2014, S. 15

Opfer­clu­ster (Opfer­kri­se): Bei die­sen Kri­sen­ty­pen ist die Orga­ni­sa­ti­on auch Opfer der Kri­se. (Schwa­che Zuschrei­bun­gen der Kri­sen­ver­ant­wor­tung = leich­te Repu­ta­ti­ons­ge­fahr) Natur­ka­ta­stro­phe: Natur­ka­ta­stro­phen schä­di­gen eine Orga­ni­sa­ti­on, bei­spiels­wei­se ein Erd­be­ben. Gerücht: Es wer­den fal­sche und schäd­li­che Infor­ma­tio­nen über eine Orga­ni­sa­ti­on ver­brei­tet. Gewalt am Arbeits­platz: Aktu­el­le oder ehe­ma­li­ge Mit­ar­bei­ter grei­fen aktu­el­le Mit­ar­bei­ter vor Ort an. Produktmanipulation/Böswilligkeit: Ein exter­ner Agent fügt einer Orga­ni­sa­ti­on Scha­den zu.
Zufäl­li­ge Häu­fung (Zufalls­clu­ster, Zufalls­kri­se): Bei die­sen Kri­sen­ty­pen waren die orga­ni­sa­to­ri­schen Maß­nah­men, die zur Kri­se führ­ten, unbe­ab­sich­tigt. (Mini­ma­le Zuschrei­bun­gen von Kri­sen­ver­ant­wor­tung = Mäßi­ge Repu­ta­ti­ons­ge­fahr) Her­aus­for­de­run­gen: Stake­hol­der behaup­ten, dass eine Orga­ni­sa­ti­on unan­ge­mes­sen agiert. Unfäl­le auf­grund tech­ni­scher Feh­ler: Ein Tech­no­lo­gie- oder Gerä­te­aus­fall ver­ur­sacht einen Arbeits­un­fall. Pro­dukt­scha­den auf­grund eines tech­ni­schen Feh­lers: Ein Tech­no­lo­gie- oder Gerä­te­feh­ler führt dazu, dass ein Pro­dukt zurück­ge­ru­fen wird.
Ver­meid­ba­res Kri­se: Bei die­sen Kri­sen­ty­pen hat die Orga­ni­sa­ti­on wis­sent­lich Men­schen einem Risi­ko aus­ge­setzt, unan­ge­mes­se­ne Maß­nah­men ergrif­fen oder gegen ein Gesetz/eine Vor­schrift ver­sto­ßen. (Star­ke Zuschrei­bun­gen von Kri­sen­ver­ant­wor­tung = schwe­re Repu­ta­ti­ons­ge­fahr) Unfäl­le durch mensch­li­ches Ver­sa­gen: Mensch­li­ches Ver­sa­gen ver­ur­sacht einen Arbeits­un­fall. Pro­dukt­scha­den durch mensch­li­ches Ver­sa­gen: Mensch­li­ches Ver­sa­gen führt zum Rück­ruf eines Pro­dukts. Orga­ni­sa­to­ri­sches Fehl­ver­hal­ten ohne Scha­den: Stake­hol­der wer­den ohne Scha­den getäuscht. Orga­ni­sa­to­ri­sches Fehl­ver­hal­ten des Manage­ments: Geset­ze oder Vor­schrif­ten wer­den vom Manage­ment ver­letzt. Orga­ni­sa­to­ri­sches Fehl­ver­hal­ten mit Ver­let­zun­gen: Stake­hol­der wer­den vom Manage­ment gefähr­det und es kommt zu Verletzungen.

Durch die Iden­ti­fi­zie­rung des Kri­sen­typs kann der Kri­sen­ma­na­ger vor­her­se­hen, wie viel Kri­sen­ver­ant­wor­tung die Stake­hol­der der Orga­ni­sa­ti­on zu Beginn der Kri­se zuschrei­ben wer­den, und so das anfäng­li­che Kri­sen­ver­ant­wor­tungs­ni­veau fest­le­gen. Der Vor­schlag zur Kri­sen­ver­ant­wor­tung – Orga­ni­sa­ti­ons­re­pu­ta­ti­on, dar­ge­stellt durch Pfeil A im in Abbil­dung 1 dar­ge­stell­ten Modell, besagt, dass ihre Wahr­neh­mung der Repu­ta­ti­on der Orga­ni­sa­ti­on sinkt, wenn Stake­hol­der der Orga­ni­sa­ti­on eine grö­ße­re Kri­sen­ver­ant­wor­tung zuschrei­ben. Die­ser Link muss­te über­prüft wer­den, damit SCCT einen Wert haben soll. Unter­su­chun­gen haben erge­ben, dass Kri­sen­ver­ant­wor­tung nega­tiv mit der Repu­ta­ti­on der Orga­ni­sa­ti­on zusam­men­hängt (Coombs und Holl­aday, 1996, 2001).

Krisencluster und empfohlene Botschaftsstrategien

Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien haben in Bezug auf den Repu­ta­ti­ons­schutz drei Zie­le: (1) die Zuschrei­bun­gen der Kri­se zu prä­gen, (2) die Wahr­neh­mung der Orga­ni­sa­ti­on in der Kri­se zu ver­än­dern und (3) die durch die Kri­se ver­ur­sach­ten nega­ti­ven Aus­wir­kun­gen zu redu­zie­ren (Coombs, 1995). Die­se drei Zie­le unter­stüt­zen alle das über­ge­ord­ne­te Ziel des Repu­ta­ti­ons­schut­zes und wer­den im Modell durch die Pfei­le F1, F2 und F3 dargestellt.

Für die­se Kri­sen­ty­pen emp­fiehlt er die fol­gen­den Stra­te­gien und Bot­schafts­stra­te­gien (Ver­glei­che auch Ver­hal­tens­mu­ster wäh­rend der Kri­se)

 Stra­te­gie-Clu­ster (Ver­hal­tens­mu­ster)Rhe­to­ri­sche Botschaftsstrategien
Opfer­kri­se (Unter­neh­men wird als Opfer wahr­ge­nom­men) —> gerin­ge Ver­ant­wort­lich­keits­zu­wei­sung —> gerin­ger Repu­ta­ti­ons­scha­den
(inter­ner mate­ri­el­le Schä­den, klei­ne inter­ne Unfäl­le und Natur­ka­ta­stro­phen)
Stra­te­gien der ZurückweisungGegen­an­griff, Leug­nung der Kri­se/Zurückweisung, Sün­den­bock­stra­te­gie
Unfall­kri­se: inter­nes, unbe­ab­sich­tig­tes Fehl­ver­hal­ten —> mode­ra­te Ver­ant­wort­lich­keits­zu­wei­sung —> mode­ra­ter Repu­ta­ti­ons­scha­den
(mate­ri­el­le Ursa­chen wie tech­ni­sche Feh­ler, Pro­dukt­feh­ler) (mil­der Reputationsschaden)
Stra­te­gien der MilderungAus­re­de, Rechtfertigung
Absicht­kri­se —> gros­se Ver­ant­wort­lich­keits­zu­schrei­bung —> gros­ser Repu­ta­ti­ons­scha­den (absicht­li­ches inter­nes Fehl­ver­hal­ten des Management)Stra­te­gien des Zuge­ständ­nis­ses der VerantwortungSym­pa­thie, Betrof­fen­heit, Beich­te, Ein­ge­ste­hen, Entschuldigung
Stra­te­gie-Clu­ster und rhe­to­ri­sche Bot­schafts­stra­te­gien nach Coombs (Quel­le: in Anleh­nung an Thies­sen, 2011, S. 165)

SCCT geht davon aus, dass jeder Kri­sen­typ spe­zi­fi­sche und vor­her­seh­ba­re Ebe­nen der Kri­sen­ver­ant­wor­tung erzeugt – Zuschrei­bun­gen der orga­ni­sa­to­ri­schen Ver­ant­wor­tung für die Kri­se. Dar­über hin­aus wer­den Kri­sen­ty­pen in drei Clu­ster ein­ge­teilt, die ein ähn­li­ches Maß an Kri­sen­ver­ant­wor­tung her­vor­ru­fen: Opfer-Clu­ster, Unfall-Clu­ster und Absichts-Clu­ster. Durch die Iden­ti­fi­zie­rung des Kri­sen­typs kann der Kri­sen­ma­na­ger vor­her­se­hen, wie viel Kri­sen­ver­ant­wor­tung die Stake­hol­der der Orga­ni­sa­ti­on zu Beginn der Kri­se zuschrei­ben wer­den, und so das anfäng­li­che Kri­sen­ver­ant­wor­tungs­ni­veau festlegen.

Arten von Botschaftsstrategien

Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien, also was das Manage­ment nach einer Kri­se sagt und tut, wur­den im Manage­ment aus­führ­lich unter­sucht (z. B. Brad­ford und Gar­rett, 1995; Mar­cus und Good­man, 1991; Siom­kos und Shri­va­sta­va, 1993) und Kom­mu­ni­ka­ti­on (z. B. Allen und Caill­ou­et, 1994; Benoit, 1995). Ein For­scher kann nicht hof­fen, die eine, per­fek­te Liste von Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien zu erstel­len. Es kann eine Liste nütz­li­cher Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien erstellt wer­den. SCCT for­dert eine theo­re­ti­sche Ver­knüp­fung zwi­schen Kri­sen­si­tua­tio­nen und Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien. Logi­scher­wei­se kön­nen wir Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien nicht auf die Repu­ta­ti­ons­ge­fahr einer Kri­se abstim­men, wenn zwi­schen bei­den kein kon­zep­tio­nel­ler Zusam­men­hang besteht. Ver­ant­wor­tung stellt die kon­zep­tio­nel­le Ver­bin­dung im SCCT her. Die Bewer­tung der Repu­ta­ti­ons­ge­fahr (der Situa­ti­on) ist weit­ge­hend eine Funk­ti­on der Kri­sen­ver­ant­wor­tung. Ver­ant­wor­tung erfor­dert Rechen­schafts­pflicht und die Orga­ni­sa­ti­on muss sich für ihre Hand­lun­gen ver­ant­wor­ten (Wei­ner, 2006). Die Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien sind die Ant­wort der Orga­ni­sa­ti­on. Die Liste der Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien des SCCT basiert auf der wahr­ge­nom­me­nen Über­nah­me der Ver­ant­wor­tung für eine Kri­se, die in der Reak­ti­on zum Aus­druck kommt. Da die Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien akkom­mo­die­ren­der wer­den und sich stär­ker um die Opfer küm­mern, neh­men die Betei­lig­ten wahr, dass die Orga­ni­sa­ti­on eine grö­ße­re Ver­ant­wor­tung für die Kri­se über­nimmt (Coombs und Holl­aday, 2004, 2005). 

Primäre Krisenreaktionsstrategien
Strategien der Zurückweisung: Verantwortung zurückweisen

Gegen­an­griff: Der Kri­sen­ma­na­ger kon­fron­tiert die Per­son oder die Grup­pe, die behaup­tet, dass etwas mit der Orga­ni­sa­ti­on nicht stimmt, und leug­net das Pro­blem.

Leug­nung/Zurückweisung: Der Kri­sen­ma­na­ger behaup­tet, dass es kei­ne Kri­se gibt. 

Sün­den­bock: Der Kri­sen­ma­na­ger macht eine Per­son oder Grup­pe aus­ser­halb der Orga­ni­sa­ti­on für die Kri­se verantwortlich. 

Strategien der Milderung 

Aus­re­de: Der Kri­sen­ma­na­ger mini­miert die orga­ni­sa­to­ri­sche Ver­ant­wor­tung, indem er die Absicht leug­net, Scha­den anzu­rich­ten, und/oder behaup­tet, die Ereig­nis­se, die die Kri­se aus­ge­löst haben, nicht kon­trol­lie­ren zu können. 

Begrün­dung/Recht­fer­ti­gung: Der Kri­sen­ma­na­ger mini­miert den wahr­ge­nom­me­nen Scha­den durch die Kri­se. Wie­der­auf­bau von Krisenreaktionsstrategien 

Strategien des Zugeständnisses der Verantwortung

Ent­schä­di­gung: Der Kri­sen­ma­na­ger bie­tet den Opfern Geld oder ande­re Geschen­ke an. 

Ent­schul­di­gung: Der Kri­sen­ma­na­ger weist dar­auf hin, dass die Orga­ni­sa­ti­on die vol­le Ver­ant­wor­tung für die Kri­se über­nimmt, und bit­tet die Betei­lig­ten um Vergebung. 

Sekundäre Krisenreaktionsstrategien zur Stärkung der Krisenreaktionsstrategien

Erin­ne­rung: Das Unter­neh­men erzählt den Stake­hol­dern von den guten Lei­stun­gen der Orga­ni­sa­ti­on in der Vergangenheit. 

Loben: Der Kri­sen­ma­na­ger lobt Stake­hol­der und/oder erin­nert sie an ver­gan­ge­ne gute Arbeit der Organisation. 

Opfer­rol­le über­neh­men: Kri­sen­ma­na­ger erin­nern Stake­hol­der dar­an, dass auch die Orga­ni­sa­ti­on ein Opfer der Kri­se ist.

Zusammenhänge zwischen Krise, Reputation und Verhaltensabsichten

Neben dem Kri­sen­typ berück­sich­tigt die SCCT die fol­gen­den Einflussfaktoren:

Die Gra­fik zeigt die Zusam­men­hän­ge zwi­schen der Repu­ta­ti­on, Kri­se, Kri­sen­ver­ant­wor­tung. Emo­tio­nen und Verhaltensabsichten

Ruf und Voreinstellungen als verstärkende Variablen

Der zwei­te Schritt bei der Beur­tei­lung der Repu­ta­ti­ons­ge­fahr umfasst die Kri­sen­ge­schich­te und den Ruf einer frü­he­ren Bezie­hung als ver­stär­ken­de Faktoren. 

Kri­sen­hi­sto­rie und eine ungün­sti­ge Bezie­hungs­re­pu­ta­ti­on erhö­hen die anfäng­li­che Ein­schät­zung der Repu­ta­ti­ons­ge­fähr­dung. Eine Opfer­kri­se stellt die glei­che Repu­ta­ti­ons­ge­fahr dar wie eine Unfall­kri­se, wenn in der Ver­gan­gen­heit Kri­sen auf­ge­tre­ten sind und/oder der Ruf einer frü­he­ren Bezie­hung ungün­stig war. 

Eben­so führt das Vor­han­den­sein ver­stär­ken­der Fak­to­ren dazu, dass Unfall­kri­sen­die die­sel­be Repu­ta­ti­ons­ge­fahr dar­stel­len wie eine absicht­li­che Kri­se (Coombs und Holl­aday, 2001, 2004). 

Zwei The­sen erklä­ren, wie sich die anfäng­li­che Repu­ta­ti­ons­be­dro­hung ver­än­dern kön­nen. Die Kri­sen­ge­schich­te besagt, dass einer Orga­ni­sa­ti­on, die in der Ver­gan­gen­heit eine ähn­li­che Kri­se erlebt hat, eine grö­ße­re Kri­sen­ver­ant­wor­tung zuge­schrie­ben wird und sie mehr direk­te und indi­rek­te Repu­ta­ti­ons­schä­den erlei­det als eine Orga­ni­sa­ti­on ohne Krisengeschichte. 

Die „Pri­or Rela­ti­on­ship Repu­ta­ti­on Pro­po­si­ti­on“, besagt, dass einer Orga­ni­sa­ti­on, die Stake­hol­der in der Ver­gan­gen­heit schlecht behan­delt hat, eine grö­ße­re Kri­sen­ver­ant­wor­tung zuge­schrie­ben wird und sie mehr direk­te und indi­rek­te Repu­ta­ti­ons­schä­den erlei­det als eine Orga­ni­sa­ti­on mit einer neu­tra­len oder posi­ti­ven Bezie­hungs­re­pu­ta­ti­on. Die For­schung unter­stützt die Annah­me, dass sowohl die Kri­sen­ge­schich­te als auch ein ungün­sti­ger Ruf in einer frü­he­ren Bezie­hung die Zuschrei­bung von Kri­sen­ver­ant­wor­tung ver­stär­ken und einen direk­ten Ein­fluss auf den Ruf haben (Coombs, 2004a, b; Coombs und Holl­aday, 2001). 

Die Aus­sa­gen zur Kri­sen­ge­schich­te und zur Repu­ta­ti­on frü­he­rer Bezie­hun­gen beleuch­ten, wie Situa­ti­ons­fak­to­ren die Repu­ta­ti­ons­be­dro­hung einer Kri­se ver­stär­ken und die Art der Kri­se ver­än­dern können. 

Emotionen und Verhaltensabsichten

Kri­sen­ver­ant­wor­tung löst affek­ti­ve Reak­tio­nen aus und stellt eine Gefahr für die Repu­ta­ti­on dar. Emo­tio­nen wir­ken par­al­lel zur Repu­ta­ti­on und beein­flus­sen auch Ver­hal­tens­ab­sich­ten. Erhöh­te Zuschrei­bun­gen von Kri­sen­ver­ant­wor­tung erzeu­gen stär­ke­re Gefüh­le von Wut und in eini­gen extre­men Fäl­len Scha­den­freu­de (Freu­de am Schmerz ande­rer her­vor­ru­fen) gegen­über der Orga­ni­sa­ti­on, wäh­rend gleich­zei­tig Gefüh­le der Sym­pa­thie für die Orga­ni­sa­ti­on ver­rin­gert wer­den (Coombs und Holl­aday, 2005). Die Cri­sis Respon­si­bi­li­ty-Affect Pro­po­si­ti­on, dar­ge­stellt durch Pfeil C im Modell, argu­men­tiert, dass mit zuneh­men­der Kri­sen­ver­ant­wor­tung Gefüh­le von Wut und Scha­den­freu­de ver­stär­ken sich und Gefüh­le von Mit­ge­fühl las­sen nach. Nega­ti­ve Emo­tio­nen kön­nen dazu füh­ren, dass Stake­hol­der auf eine Orga­ni­sa­ti­on los­ge­hen (nega­ti­ve Mund­pro­pa­gan­da betrei­ben) oder die Inter­ak­ti­on mit der Orga­ni­sa­ti­on abbre­chen (Coombs und Holl­aday, 2004). 

Letzt­end­lich muss das Modell die Aus­wir­kun­gen einer Kri­se mit der Ver­hal­tens­ab­sicht in Ver­bin­dung brin­gen. Wenn Kri­sen den Ruf ver­än­dern und Aus­wir­kun­gen her­vor­ru­fen, aber kei­nen Ein­fluss auf die Ver­hal­tens­ab­sich­ten haben, gäbe es kei­nen Grund, sich über die Aus­wir­kun­gen von Kri­sen Sor­gen zu machen. Die „Orga­nizatio­nal Repu­ta­ti­on–Beha­vi­or Inten­ti­on Pro­po­si­ti­on“ geht davon aus, dass je nega­ti­ver die Repu­ta­ti­on ist, desto gerin­ger ist die Wahr­schein­lich­keit, dass Stake­hol­der Ver­hal­tens­ab­sich­ten mel­den, die eine Orga­ni­sa­ti­on unter­stüt­zen (z. B. die Nut­zung von Pro­duk­ten oder Dienst­lei­stun­gen). Somit hat der durch eine Kri­se ver­ur­sach­te Repu­ta­ti­ons­scha­den Aus­wir­kun­gen auf die Inter­ak­tio­nen zwi­schen der Orga­ni­sa­ti­on und ihren Stake­hol­dern. Nach einer Kri­se kön­nen Kun­den den Kauf von Pro­duk­ten ein­stel­len oder Com­mu­ni­ty-Mit­glie­der unter­stüt­zen die Orga­ni­sa­ti­on mög­li­cher­wei­se nicht mehr. Unter­su­chun­gen zei­gen, dass die Repu­ta­ti­on nach der Kri­se mit Ver­hal­tens­ab­sich­ten wie der Kauf­ab­sicht und der Unter­stüt­zung einer Orga­ni­sa­ti­on zusam­men­hängt (Coombs und Holl­aday, 2001; Siom­kos und Kurz­bard, 1994). Der Zusam­men­hang ist wich­tig, da Ver­än­de­run­gen in der Repu­ta­ti­on Aus­wir­kun­gen auf das Ver­hal­ten haben. 

Die Affect-Beha­vi­oral Inten­ti­on Pro­po­si­ti­on, dar­ge­stellt durch Pfeil E im Modell, geht davon aus, dass die Gefüh­le des nega­ti­ven Affekts (Wut und Scha­den­freu­de) stär­ker sind. Je weni­ger Stake­hol­der Ver­hal­tens­ab­sich­ten mel­den, die eine Orga­ni­sa­ti­on unter­stüt­zen, desto wahr­schein­li­cher ist es, dass sie sich auf nega­ti­ve Mund­pro­pa­gan­da ein­las­sen. Unter­su­chun­gen haben gezeigt, dass die­ser Vor­schlag nur begrenzt unter­stützt wird (Coombs und Holl­aday, 2004; Jor­gen­sen, 1996; Rudolph et al., 2004). Kri­sen­ver­ant­wor­tung kann Ver­hal­tens­ab­sich­ten sowohl durch Emo­tio­nen als auch durch Repu­ta­ti­on beein­flus­sen. Wäh­rend Repu­ta­ti­on und Emo­tio­nen eng mit­ein­an­der ver­bun­den sind, lässt sich die­ser Zusam­men­hang größ­ten­teils durch die gemein­sa­me Ver­bin­dung zur Kri­sen­ver­ant­wor­tung erklä­ren. Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien wer­den ein­ge­setzt, um die Repu­ta­ti­on wie­der­her­zu­stel­len, nega­ti­ve Aus­wir­kun­gen zu redu­zie­ren und nega­ti­ve Ver­hal­tens­ab­sich­ten zu verhindern. 

Krisenreaktionsstrategien und Framing

Kri­sen­ma­na­ger kön­nen mit ihren Ant­wor­ten jede belie­bi­ge Kom­bi­na­ti­on die­ser drei Zie­le ver­fol­gen. Wie bereits erwähnt, wird ein Kri­sen­er­eig­nis als ein spe­zi­fi­scher Kri­sen­typ defi­niert. Kri­sen­ma­na­ger nut­zen die Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien, um einen Rah­men zu schaf­fen oder einen bestehen­den Rah­men zu stär­ken. In den mei­sten Fäl­len sind die Nach­rich­ten­me­di­en der letz­te Schieds­rich­ter über die Krisenrahmen. 

Die in den Nach­rich­ten­me­di­en­be­rich­ten ver­wen­de­ten Rah­men sind die Rah­men, die die mei­sten Inter­es­sen­grup­pen erle­ben und über­neh­men wer­den. Des­halb ist es von ent­schei­den­der Bedeu­tung, dass Kri­sen­ma­na­ger den Nach­rich­ten­me­di­en „ihre Sei­te der Geschich­te“ prä­sen­tie­ren. Eine Aus­nah­me bil­den Kri­sen, die über­wie­gend online statt­fin­den. Bei Online-Kri­sen lie­fern Per­so­nen, die kri­sen­be­zo­ge­ne Infor­ma­tio­nen ins Inter­net stel­len, den Rah­men. Zu den Per­so­nen, die über Kri­sen im Inter­net posten, gehö­ren Kri­sen­ma­na­ger, ein­fluss­rei­che Blog­ger, Kri­ti­ker der Orga­ni­sa­ti­on und Krisenopfer. 

Ableh­nungs­stra­te­gien zie­len dar­auf ab, einen Kri­sen­rah­men zu schaf­fen. Leug­nungs­stra­te­gien ver­su­chen, jeg­li­che Ver­bin­dung zwi­schen der Orga­ni­sa­ti­on und der Kri­se zu besei­ti­gen. Wenn die Orga­ni­sa­ti­on nicht in eine Kri­se ver­wickelt ist, ent­steht ihr durch das Ereig­nis kein Scha­den. Bei Gerüch­te- und Her­aus­for­de­rungs­kri­sen müs­sen Mana­ger argu­men­tie­ren, dass es kei­ne „ech­te“ Kri­se gibt. Mana­ger bestrei­ten den Wahr­heits­ge­halt des Gerüchts oder wider­le­gen den Vor­wurf unmo­ra­li­schen Verhaltens. 

Wenn Stake­hol­der, ein­schließ­lich der Nach­rich­ten­me­di­en, den No-Cri­sis-Rah­men der Ver­leug­nung akzep­tie­ren, bleibt der Orga­ni­sa­ti­on ein Repu­ta­ti­ons­scha­den erspart. Die ver­min­der­ten Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien argu­men­tie­ren, dass eine Kri­se nicht so schlimm ist, wie die Leu­te den­ken, oder dass die Orga­ni­sa­ti­on kei­ne Kon­trol­le über die Kri­se hat­te. Wenn Kri­sen­ma­na­ger den Bezug einer Orga­ni­sa­ti­on zur Kri­se ver­rin­gern und/oder dafür sor­gen, dass die Men­schen die Kri­se weni­ger nega­tiv sehen, wer­den die schäd­li­chen Aus­wir­kun­gen der Kri­se ver­rin­gert. Mana­ger brau­chen soli­de Bewei­se, um die­se Behaup­tun­gen zu unter­mau­ern, und selbst dann könn­ten sie scheitern. 

Ein Feh­ler tritt auf, wenn die Nach­rich­ten­me­di­en oder Bei Online-Kri­sen die Ver­fas­ser von Nach­rich­ten den Frame des Kri­sen­ma­na­gers ableh­nen und wei­ter­hin einen ande­ren Frame ver­wen­den. Stake­hol­der erhal­ten kon­kur­rie­ren­de Frames und wäh­len den Frame aus, der von der Quel­le bereit­ge­stellt wird, die sie für am glaub­wür­dig­sten halten. 

Dimi­nish-Stra­te­gien sind am effek­tiv­sten, wenn sie bestehen­de Kri­sen­rah­men ver­stär­ken. Aus­re­de­stra­te­gien, man­geln­de Absicht und/oder Wil­lens­kraft kön­nen genutzt wer­den, um eine Kri­sen­si­tua­ti­on als in der Zufalls­grup­pe ange­sie­delt zu bekräf­ti­gen. Der Wert der Stär­kung eines sol­chen Rah­mens besteht dar­in, dass eine zufäl­li­ge Kri­se viel ein­fa­cher und kosten­gün­sti­ger zu bewäl­ti­gen ist als eine absicht­li­che Kri­se (Coombs und Holl­aday, 2002, 2004). Um die Wahr­neh­mung der Orga­ni­sa­ti­on in der Kri­se zu ändern, prä­sen­tie­ren Mana­ger neue, posi­ti­ve Infor­ma­tio­nen über die Orga­ni­sa­ti­on und/oder erin­nern Stake­hol­der an ver­gan­ge­ne gute Lei­stun­gen der Orga­ni­sa­ti­on. Der Schlüs­sel besteht dar­in, die nega­ti­ven Aus­wir­kun­gen der Kri­se durch aktu­el­le oder ver­gan­ge­ne gute Wer­ke auszugleichen. 

Wie­der­auf­bau­stra­te­gien sind der wich­tig­ste Weg zur Gene­rie­rung neu­er Repu­ta­ti­ons­wer­te. Wie­der­auf­bau­stra­te­gien ver­su­chen, den Ruf der Orga­ni­sa­ti­on zu ver­bes­sern, indem sie den Opfern mate­ri­el­le und/oder sym­bo­li­sche For­men der Hil­fe anbie­ten. Die Kri­sen­ma­na­ger sagen und tun Din­ge, die den Inter­es­sen­grup­pen zugu­te kom­men, und ergrei­fen dadurch posi­ti­ve Maß­nah­men, um die Kri­se abzu­mil­dern. Das Anbie­ten einer Ent­schä­di­gung oder eine voll­stän­di­ge Ent­schul­di­gung sind bei­des posi­ti­ve Repu­ta­ti­ons­mass­nah­men. Die Wie­der­her­stel­lungs­stra­te­gien wer­den bei Kri­sen ein­ge­setzt, die eine ernst­haf­te Repu­ta­ti­ons­ge­fahr dar­stel­len, wie z. B. vor­sätz­li­che Kri­sen oder zufäl­li­ge Kri­sen in Ver­bin­dung mit einer Kri­sen­ge­schich­te und/oder einem ungün­sti­gen Ruf in einer frü­he­ren Beziehung. 

Die Stär­kung bie­tet eine mini­ma­le Chan­ce, Repu­ta­ti­ons­wer­te zu ent­wickeln. Mana­ger, die posi­ti­ve Bezie­hun­gen zu Stake­hol­dern hat­ten, kön­nen auf die­sen guten Wil­len zurück­grei­fen, um den Ruf der Orga­ni­sa­ti­on zu schüt­zen, Stake­hol­der für ihre Bemü­hun­gen wäh­rend der Kri­se zu loben, um die Bezie­hun­gen zu ihnen zu ver­bes­sern, oder bei denen, die Opfer der Kri­se sind, Mit­ge­fühl wecken. Das Lob von Stake­hol­dern erzeugt guten Wil­len und die Rol­le des Opfers ruft Sym­pa­thie für die Orga­ni­sa­ti­on her­vor. Remin­der, eine wei­te­re Stär­kungs­stra­te­gie, nutzt ver­gan­ge­ne Erfol­ge, um die aktu­el­len nega­ti­ven Aus­wir­kun­gen der Kri­se aus­zu­glei­chen. Die Erin­ne­rungs­stra­te­gie erfor­dert, dass es gute frü­he­re Arbei­ten gibt, aus denen man schöp­fen kann. Alle Stär­kungs­stra­te­gien wer­den am besten als Ergän­zung zu den drei Haupt­stra­te­gien und Anpas­sungs­in­for­ma­tio­nen verwendet. 

Eine Kri­se wird nega­ti­ve Aus­wir­kun­gen her­vor­ru­fen, ins­be­son­de­re der absicht­li­che Kri­sen­clu­ster. Stake­hol­der wer­den wütend und freu­en sich viel­leicht sogar, wenn die Orga­ni­sa­ti­on lei­det. Leug­nen besei­tigt nega­ti­ve Aus­wir­kun­gen, wenn die Men­schen akzep­tie­ren, dass es kei­ne Kri­se gibt. 

Die Anpas­sung von Infor­ma­tio­nen und Neu­auf­bau­stra­te­gien sind die effek­tiv­sten Mög­lich­kei­ten, nega­ti­ve Aus­wir­kun­gen zu redu­zie­ren. Ein Teil der Anpas­sung von Infor­ma­tio­nen ist der Aus­druck der Sor­ge um die Opfer. Besorg­nis­er­re­gen­de Äuße­run­gen tra­gen dazu bei, nega­ti­ve Aus­wir­kun­gen zu redu­zie­ren. Die Sor­ge um die Opfer aus­zu­drücken (Infor­ma­tio­nen anzu­pas­sen) und die­ses Mit­ge­fühl durch Ent­schä­di­gung und/oder eine umfas­sen­de Ent­schul­di­gung zu ver­stär­ken, dient dazu, Wut­ge­füh­le abzu­schwä­chen (Coombs und Holl­aday, 2005). 

Eine Kri­se kann auch Sym­pa­thie für die Orga­ni­sa­ti­on her­vor­ru­fen. Die Stra­te­gie des Opfer­al­ters dient dazu, die Über­zeu­gung zu stär­ken, dass die Orga­ni­sa­ti­on Sym­pa­thie ver­dient. Der SCCT kommt zu dem Schluss, dass Kri­sen­ma­na­ger Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien mit dem erfor­der­li­chen Maß an Kri­sen­ver­ant­wor­tung anwen­den soll­ten, wenn die Repu­ta­ti­ons­be­dro­hung und die nega­ti­ven Aus­wir­kun­gen zuneh­men (bei­de sind Funk­tio­nen situa­ti­ver Faktoren). 

Tabel­le 3 ent­hält eine Zusam­men­fas­sung der SCCT-Emp­feh­lun­gen für den Ein­satz von Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien. Man könn­te leicht zu dem Schluss kom­men, dass Wie­der­auf­bau­stra­te­gien die sicher­ste Kri­sen­re­ak­ti­on wären, weil sie so gut auf die Opfer ein­ge­hen. Aller­dings sind Wie­der­auf­bau­stra­te­gien nicht immer die bevor­zug­te Reak­ti­on. Je akkom­mo­da­tiv­er die Stra­te­gie, desto teu­rer ist sie für die Orga­ni­sa­ti­on (Cohen, 1999; Patel und Reinsch, 2003; Stock­my­er, 1996). Unter­su­chun­gen haben gezeigt, dass die Ver­wen­dung über­mä­ßig akkom­mo­die­ren­der Stra­te­gien kei­ne grö­ße­ren Repu­ta­ti­ons­vor­tei­le mit sich bringt als die vom SCCT vor­ge­schrie­be­nen. Zum Bei­spiel, Die Ver­wen­dung einer voll­stän­di­gen Ent­schul­di­gung in einer zufäl­li­gen Kri­se bie­tet kei­nen grö­ße­ren Ruf­vor­teil als eine Ent­schul­di­gungs­stra­te­gie mit ange­pass­ten Infor­ma­tio­nen. Das Manage­ment zahlt mehr für die Reak­ti­on, sieht jedoch kei­nen höhe­ren Nut­zen für den Repu­ta­ti­ons­schutz (Coombs und Holl­aday, 1996, Tabel­le 3: Richt­li­ni­en für die Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gie des SCCT). 

1. Das Infor­mie­ren und Anpas­sen von Infor­ma­tio­nen allein kann aus­rei­chen, wenn bei Kri­sen nur mini­ma­le Kri­sen­ver­ant­wor­tung (Opfer­kri­sen), kei­ne Vor­ge­schich­te ähn­li­cher Kri­sen und ein neu­tra­ler oder posi­ti­ver frü­he­rer Bezie­hungs­ruf vorliegen. 

2. Vic­ti­mage kann als Teil der Reak­ti­on bei Gewalt am Arbeits­platz, Pro­dukt­ma­ni­pu­la­ti­on, Natur­ka­ta­stro­phen und Gerüch­ten ein­ge­setzt werden. 

3. Bei Kri­sen mit mini­ma­ler Zuschrei­bung von Kri­sen­ver­ant­wor­tung (Opfer­kri­sen) in Ver­bin­dung mit einer Vor­ge­schich­te ähn­li­cher Kri­sen und/oder einem nega­ti­ven Ruf in frü­he­ren Bezie­hun­gen soll­ten ver­min­der­te Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien ein­ge­setzt werden. 

4. Dimi­nish-Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien soll­ten für Kri­sen mit gerin­ger Kri­sen­ver­ant­wor­tung (Unfall­kri­sen), in deren Vor­ge­schich­te kei­ne ähn­li­chen Kri­sen auf­ge­tre­ten sind und bei denen die Repu­ta­ti­on einer frü­he­ren Bezie­hung neu­tral oder posi­tiv war, ein­ge­setzt werden. 

5. Rebuild-Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien soll­ten für Kri­sen mit gerin­ger Kri­sen­ver­ant­wor­tung (Unfall­kri­sen), gepaart mit einer Vor­ge­schich­te ähn­li­cher Kri­sen und/oder einem nega­ti­ven Ruf in frü­he­ren Bezie­hun­gen ein­ge­setzt werden. 

6. Rebuild-Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien soll­ten für Kri­sen mit star­ker Zuschrei­bung von Kri­sen­ver­ant­wor­tung (ver­meid­ba­re Kri­sen) ein­ge­setzt wer­den, unab­hän­gig von der Kri­sen­ge­schich­te oder dem Ruf einer frü­he­ren Beziehung. 

7. Die Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien „Deny Pose“ soll­ten nach Mög­lich­keit für Gerüch­te- und Her­aus­for­de­rungs­kri­sen ein­ge­setzt werden. 

8. Sor­gen Sie für Kon­si­stenz bei den Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien. Das Mischen von Deny-Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien mit den Dimi­nish- oder Rebuild-Stra­te­gien wird die Wirk­sam­keit der Gesamt­re­ak­ti­on unter­gra­ben. 2004). Dar­über hin­aus kann die Anwen­dung über­mä­ßig ent­ge­gen­kom­men­der Stra­te­gien, wenn sie unnö­tig sind, die Situa­ti­on tat­säch­lich ver­schlim­mern. Stake­hol­der begin­nen zu glau­ben, dass die Kri­se schlim­mer sein muss, als sie dach­ten, wenn die Orga­ni­sa­ti­on so aggres­siv reagiert (Siom­kos und Kurz­bard, 1994). 

Rahmenbedingungen

Die Leit­li­ni­en des SCCT unter­lie­gen den Zwän­gen der Krisensituation. 

Finan­zi­el­le Res­sour­cen sind die domi­nie­ren­de Ein­schrän­kung. Finan­zi­el­le Zwän­ge wir­ken sich bei­spiels­wei­se auf die Stra­te­gie­aus­wahl aus (Tyler, 1997). Wenn sich eine Orga­ni­sa­ti­on eine bestimm­te Kri­sen­re­ak­ti­on nicht lei­sten kann, kann sie sich für die nächst­be­ste, aber kosten­gün­sti­ge­re Stra­te­gie ent­schei­den. SCCT wird ver­wen­det, um zu bestim­men, wel­che Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien „die nächst­be­sten“ wären. Ein Kri­sen­ma­na­ger muss bei­spiels­wei­se mög­li­cher­wei­se eine Ent­schul­di­gungs­stra­te­gie anstel­le der emp­foh­le­nen Ent­schul­di­gungs­stra­te­gie anwen­den. SCCT hilft dem Kri­sen­ma­na­ger, sei­ne Optio­nen zu ver­ste­hen. Der Kri­sen­ma­na­ger wird erken­nen, dass der Ein­satz einer gerin­ge­ren Stra­te­gie die Repu­ta­ti­ons­re­pa­ra­tur­wirk­sam­keit der Kri­sen­re­ak­ti­on verringert. 

Wie bereits erwähnt, erfah­ren die mei­sten Stake­hol­der aus den Nach­rich­ten­me­di­en von einer Kri­se. Daher ist es eine wich­ti­ge Über­le­gung, wie die Nach­rich­ten­me­di­en die Kri­se gestal­ten (defi­nie­ren). Unter­su­chun­gen zu Agen­da-Set­ting und Repu­ta­ti­on (Car­roll, 2004) legen nahe, dass die Stake­hol­der den Rah­men der Medi­en für die Kri­se über­neh­men wer­den. Einem Kri­sen­ma­na­ger fällt es mög­li­cher­wei­se schwer, den media­len Rah­men für die Kri­se zu ändern, und er ist gezwun­gen, inner­halb die­ses Kri­sen­rah­mens zu agieren. 

Die glei­che Dyna­mik gilt, wenn eine Kri­se online statt­fin­det. In die­sen Fäl­len tra­gen Per­so­nen, die die Infor­ma­tio­nen im Inter­net ver­öf­fent­li­chen, dazu bei, den Kri­sen­rah­men fest­zu­le­gen. Wenn die Bericht­erstat­tung in den Medi­en oder die Dis­kus­si­on im Inter­net kei­nen kla­ren Rah­men vor­gibt, fällt es dem Kri­sen­ma­na­ger leich­ter, sei­nen eige­nen Rah­men festzulegen. 

ZUSAMMENFASSUNG

Die Ethik emp­fiehlt, dass die phy­si­schen und psy­chi­schen Bedürf­nis­se der Betei­lig­ten in einer Kri­se ober­ste Prio­ri­tät haben. Sobald die Bedürf­nis­se der Stake­hol­der berück­sich­tigt sind, kön­nen Kri­sen­ma­na­ger ihr Augen­merk auf ande­re Anfor­de­run­gen rich­ten, bei­spiels­wei­se auf die Repu­ta­ti­on der Orga­ni­sa­ti­on. Kri­sen stel­len eine ein­deu­ti­ge Quel­le für Repu­ta­ti­ons­ri­si­ken dar. 

SCCT wird als Alter­na­ti­ve zu Fall­stu­di­en ange­bo­ten, um zu ver­ste­hen, wie Repu­ta­ti­ons­wer­te wäh­rend einer Kri­se geschützt wer­den kön­nen. Anhand der Kri­sen­art, der Kri­sen­hi­sto­rie und der Repu­ta­ti­on frü­he­rer Bezie­hun­gen kön­nen Mana­ger vor­her­se­hen, wie die Stake­hol­der die Kri­se und die Orga­ni­sa­ti­on in der Kri­se wahr­neh­men und dar­auf reagie­ren wer­den. Das Ver­ständ­nis die­ser Reak­tio­nen ermög­licht es dem Kri­sen­ma­na­ger, das Aus­mass der Repu­ta­ti­ons­ge­fahr vor­her­zu­sa­gen, die eine Kri­se dar­stellt. Die For­schung hat bestä­tigt, wie Kri­sen­ty­pen, Kri­sen­ge­schich­te und frü­he­re Bezie­hungs­ge­schich­te die Reak­tio­nen von Stake­hol­dern beein­flus­sen. Die­se Wahr­neh­mun­gen der Stake­hol­der legen wie­der­um nahe, wel­che Krisenreaktionsstrategie(n) am besten zum Schutz des Rufs der Orga­ni­sa­ti­on geeig­net sind. 

Unter­su­chun­gen haben erge­ben, wie sich die Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien auf die Wahr­neh­mung der Stake­hol­der aus­wir­ken und wel­che Aus­wir­kun­gen sie auf die Repu­ta­ti­ons­wer­te haben. Da die Repu­ta­ti­on die Art und Wei­se prägt, wie Stake­hol­der mit Orga­ni­sa­tio­nen inter­agie­ren, bringt der Schutz der Repu­ta­ti­on auch Ver­hal­tens­vor­tei­le mit sich. SCCT model­liert die Kri­sen­si­tua­ti­on und stellt evi­denz­ba­sier­te Leit­li­ni­en für den Ein­satz von Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien bereit, die Kri­sen­ma­na­gern und ihren Orga­ni­sa­tio­nen zugu­te kom­men können.

Quel­len:
- Coombs, W. T.
- Schmid, S. (2018). Rhe­to­ri­sche Bot­schafts­stra­te­gien in pro­mi­nen­ten Kri­sen­fäl­len.
- Coombs, W. T. (2014). Applied cri­sis com­mu­ni­ca­ti­on and cri­sis manage­ment: Cases and exer­cis­es. SAGE Publi­ca­ti­ons, Inc.

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