Version 1.0 · Stand: 06.08.2026
Das Integrated Crisis Mapping (ICM) ist ein publikumszentriertes, emotionsbasiertes Modell der Krisenkommunikation, das Yan Jin, Augustine Pang und Glen T. Cameron ab 2007 entwickelt und in mehreren Studien getestet haben. Es verortet Krisen auf zwei Kontinua – dem Grad des organisationalen Engagements und der Bewältigungsstrategie der Publika (kognitiv versus konativ) – und leitet aus dieser Verortung die jeweils dominierenden Emotionen der Betroffenen ab. Die Kommunikationsstrategie folgt damit nicht primär der Frage, wie die Organisation ihre Reputation verteidigt, sondern der Frage, was das Publikum fühlt und wie es die Krise bewältigt.
Einordnung
Etablierte Modelle wie die Situational Crisis Communication Theory (SCCT) von Coombs oder die Image Repair Theory von Benoit ordnen einer Krisensituation rhetorische Antwortstrategien zu. Ihr Ausgangspunkt ist die Verantwortungszuschreibung: Je stärker die Organisation als Verursacherin wahrgenommen wird, desto akkommodierender muss sie antworten. Das ICM verschiebt den Ausgangspunkt vom Absender zum Publikum. Nicht die zugeschriebene Schuld, sondern die emotionale Verfassung der Stakeholder und deren Bewältigungsverhalten strukturieren die Kommunikationsaufgabe.
Das Modell steht in der Forschungslinie von Glen T. Cameron und teilt mit dessen Kontingenztheorie die Grundfigur des Kontinuums: Es gibt keine allgemeingültig beste Position, sondern nur eine situativ angemessene Verortung auf zwei Achsen. Die Entwicklung verlief in vier Etappen – konzeptionelle Grundlegung (Jin, Pang & Cameron, 2007), zweite Entwicklungsstufe mit sechs Fallstudien (Pang, Jin & Cameron, 2009), Ersttest und Schlussstufe (2010) sowie mehrstufige Überprüfung im Journal of Public Relations Research (Jin, Pang & Cameron, 2012).
Theoretische Grundlage: kognitive Bewertung nach Lazarus
Das ICM stützt sich auf die Cognitive Appraisal Theory von Richard S. Lazarus. Emotionen entstehen demnach nicht als Reflex auf ein Ereignis, sondern als Ergebnis eines zweistufigen Bewertungsprozesses:
- Primäre Bewertung (primary appraisal): Ist das Ereignis für meine Ziele und mein Wohlergehen relevant? Ist es zielkongruent oder zielwidrig? Wie stark bin ich betroffen?
- Sekundäre Bewertung (secondary appraisal): Wer trägt die Verantwortung? Welche Bewältigungsressourcen stehen mir zur Verfügung? Wie sind meine Zukunftserwartungen?
Aus der Kombination beider Bewertungen ergeben sich die Core Relational Themes, die spezifischen Beziehungskerne, aus denen einzelne Emotionen hervorgehen. Für die Krisenkommunikation sind vier davon zentral:
| Emotion | Core Relational Theme (Lazarus) |
|---|---|
| Wut (anger) | eine herabsetzende Kränkung gegenüber «mir und den Meinen» |
| Angst (anxiety) | eine ungewisse, existenzielle Bedrohung |
| Schrecken/Furcht (fright) | eine unmittelbare, konkrete und überwältigende Gefahr |
| Trauer (sadness) | ein unwiederbringlicher Verlust |
Emotionen und Kausalattribution
Ein zentraler Punkt des ICM ist, dass Emotionen nicht durchgängig von der Schuldfrage abhängen. Publika können in einer Krise Angst oder Trauer empfinden, ohne die Organisation zu beschuldigen – und umgekehrt. Für die Analyse lassen sich drei Gruppen unterscheiden:
- Attributionsunabhängige Emotionen: Angst und Sympathie treten weitgehend unabhängig davon auf, wem die Verantwortung zugeschrieben wird.
- Emotionen mit externer Kausalattribution: Trauer oder Ekel entstehen, wenn die Ursache ausserhalb der Kontrolle der Betroffenen oder bei einer dritten Instanz verortet wird.
- Emotionen mit interner Kausalattribution: Schuld und Scham entstehen, wenn die Verantwortung in der eigenen Einflusssphäre gesehen wird.
Damit korrigiert das ICM eine Verkürzung der attributionstheoretisch fundierten Modelle: Wer nur die Verantwortungszuschreibung misst, erfasst die affektive Lage der Stakeholder nur teilweise.
Die zwei Kontinua
- Organisationales Engagement (Y‑Achse): Das Ausmass, in dem die Organisation Ressourcen in die Krisenbewältigung investiert. Hohes Engagement bedeutet intensive, gebündelte und über die Zeit durchgehaltene Ressourcenallokation; niedriges Engagement steht für vergleichsweise geringen Mitteleinsatz, wie er typischerweise bei extern verursachten oder kaum kontrollierbaren Ereignissen beobachtet wird.
- Bewältigungsstrategie der Publika (X‑Achse): Kognitives Coping meint die gedankliche Neubewertung und Einordnung der Krise – Verstehen, Deuten, Sinn herstellen. Konatives Coping meint Handlungstendenzen und aktives Problemlösen – Informationssuche, Beschwerde, Boykott, rechtliche Schritte, öffentliche Kritik.
Zwischen beiden Coping-Formen besteht eine Sequenz: Kognitive Verarbeitung geht dem konativen Handeln in aller Regel voraus. Für die Kommunikationsplanung folgt daraus eine Priorisierungsregel – zuerst die kognitive Last senken (Orientierung, Fakten, Einordnung), erst danach Handlungsaufforderungen platzieren. Botschaften, die konatives Verhalten steuern wollen, bevor Verstehen möglich ist, laufen ins Leere.
Die vier Quadranten
| Quadrant | Konstellation | Dominante Emotionen | Typische Krisenarten |
|---|---|---|---|
| Q1 | hohes Engagement / konatives Coping | Wut und Angst, begleitet von Trauer | Industrieunfälle mit hoher interner Verantwortung, Fehlverhalten der Geschäftsleitung, Arbeitskonflikte, regulatorische Krisen |
| Q2 | hohes Engagement / kognitives Coping | Trauer (primär), sekundär Wut und Schrecken | Naturkatastrophen, unverschuldete Unfälle, feindliche Übernahmen |
| Q3 | niedriges Engagement / kognitives Coping | Schrecken/Furcht (primär), sekundär Wut | bösartige Gerüchte, Rücktritt der Führungsspitze, terroristische bzw. psychopathische Taten |
| Q4 | niedriges Engagement / konatives Coping | Angst und Wut | Sicherheitsverletzungen, Rechtsstreitigkeiten, Datenschutzvorfälle |
Über alle getesteten Fälle hinweg erwies sich Angst als Default-Emotion: der affektive Grundzustand, den Publika unabhängig vom Krisentyp zunächst fast immer einnehmen. Krisenkommunikation, die diesen Grundzustand nicht adressiert, verfehlt ihr Publikum, gleich wie präzise sie in der Sache argumentiert.
Der «Mythos des niedrigen Engagements»
In der Schlussstufe der Modellentwicklung stellten die Autoren die Tragfähigkeit der unteren Quadranten selbst in Frage. Ihre Studien zeigen eine deutliche Wahrnehmungslücke: Organisationen bewerteten die Wirksamkeit der eigenen Krisenstrategien signifikant höher als die betroffenen Publika deren Akzeptabilität. Ein bewusst niedrig gehaltenes Engagement wird von aussen selten als sachliche Angemessenheit gelesen, sondern als Gleichgültigkeit oder als stillschweigendes Schuldeingeständnis.
Für die heutige Praxis lässt sich diese Beobachtung fortschreiben: Unter den Bedingungen digitaler Echtzeitöffentlichkeit erzwingen soziale Medien häufig eine Verschiebung aus Q3 oder Q4 hin zu einer handlungsorientierten Position – auch dort, wo die Organisation objektiv wenig Einfluss auf die Krisenursache hat. Zurückhaltung bei der Ressourcenbindung ist deshalb kommunikativ zu kompensieren, wenn sie sachlich geboten bleibt.
Vom «Qualified Rhetoric-Mix» zum «Action-Based Stance»
Die untersuchten Organisationen reagierten in der Mehrzahl der Fälle mit einem Qualified Rhetoric-Mix Stance: einer Mischung aus defensiven Botschaften (Entschuldigungen, Rechtfertigungen) und akkommodierenden Elementen (Einschmeichelung, Korrekturmassnahmen), durchsetzt mit juristischen Vorbehalten. Kommunikativ ist diese Haltung hochgerüstet, affektiv bleibt sie wirkungslos: Sie beantwortet die Frage «Was tut ihr?» nicht und beruhigt niemanden.
Das ICM fordert stattdessen den Übergang zu einem Action-Based Stance. Dessen sprachliches Kerninstrument ist die Emo-Action Language – eine duale Botschaftsstruktur, die zwei Leistungen in derselben Aussage erbringt:
- Emotionale Validierung: Die explizite Anerkennung der affektiven Lage und des Leids der Betroffenen. Das Publikum muss erkennen, dass seine Angst, Wut oder Trauer wahrgenommen und ernst genommen wird.
- Operatives Versprechen: Die gleichzeitige Zusage konkreter, überprüfbarer Massnahmen mit Zuständigkeit und Zeithorizont.
Fehlt der erste Teil, wirkt die Botschaft kalt; fehlt der zweite, wirkt sie als blosse Rhetorik. Für Situationen extremer Ungewissheit, in denen belastbare Fakten noch fehlen, empfiehlt sich als Übergangslösung eine strategische Halteposition 🔴 (praxisorientierte Ableitung, im Originalmodell nicht als eigener Terminus geführt): Transparenz über den Prozess – wer klärt was bis wann – statt über ungeprüfte Fakten. Sie ist ausdrücklich als temporäre Brücke zu verstehen und geht bei Überdehnung in den Qualified Rhetoric-Mix über.
Wenn-Dann-Regeln für die Praxis
- Wenn Wut dominiert (Q1): Dann Deeskalation durch volle Verantwortungsübernahme. Das Core Relational Theme der Wut ist die erlebte Herabsetzung – die moralische Balance muss durch materielle oder organisationale Kompensation wiederhergestellt werden. Strategien des Wiederaufbaus (Entschuldigung, Wiedergutmachung) sind hier alternativlos.
- Wenn Angst dominiert (Default-Zustand): Dann Priorisierung von Instruktion und Sicherheitszusage. Angst resultiert aus einer ungewissen Bedrohung bei unklaren Bewältigungsressourcen – die Kommunikation muss die kognitive Komplexität reduzieren und klare Verhaltenspfade aufzeigen.
- Wenn Trauer dominiert (externe Attribution, Q2): Dann Empathie und Unterstützung vor Sachinformation. Eine rein sachorientierte Information wird als Kälte gelesen und untergräbt die organisationale Legitimität. Die Organisation positioniert sich als Teil der Trauergemeinschaft.
- Wenn Schrecken/Furcht dominiert (Q3): Dann Orientierung stiften statt Handlungsdruck erzeugen. Bei Gerüchten und diffusen Bedrohungslagen sucht das Publikum kognitive Einordnung; Faktenverifikation und aktive Desinformationsbekämpfung stärken das Secondary Appraisal.
- Wenn kognitive Überlastung droht: Dann keine konativen Handlungsaufforderungen, bevor die Organisation als Quelle kognitiver Entlastung etabliert ist. Erst Verstehen ermöglichen, dann Verhalten anleiten.
Kritik und Grenzen
- Empirische Basis: Die Modellentwicklung stützt sich auf vergleichsweise kleine Stichproben pro Fall und auf ein durchgehend US-amerikanisches Sample. Kulturvergleichende Anschlussarbeiten («Indigenisation» des ICM) zeigen, dass Emotionsprofile kulturell variieren.
- Stabilität der Zuordnung: Die Quadranten sind unterschiedlich gut besetzt; insbesondere die Konstellation niedriges Engagement/konatives Coping liess sich empirisch nur schwach belegen. Die Autoren selbst relativieren die untere Modellhälfte.
- Strategische Auflösung: Das ICM beschreibt Emotionen präziser als die SCCT, leitet daraus aber keine ähnlich trennscharfe Zuordnung konkreter Botschaftsstrategien ab. Es ersetzt die SCCT nicht, sondern ergänzt sie um die affektive Dimension. Für die Nachkrisenphase liefert der Discourse of Renewal die komplementäre, prospektive Perspektive.
- Emotionskataloge: Die Beschränkung auf vier bis sechs Basisemotionen blendet Mischemotionen und moralische Empörung aus, die in der neueren Forschung eigenständig behandelt werden.
Bedeutung für die Krisenkommunikation (KMK-Bezug)
Das ICM ergänzt das KMK-Regelwerk um die affektive Dimension, die in den attributionsbasierten Modellen unterbelichtet bleibt. Die Anschlussstellen an die vier Analysemodule sind unmittelbar:
- ADAM (Kontextanalyse): Die Verortung des Falls auf den beiden Kontinua – erwartetes organisationales Engagement und dominierende Coping-Form der Publika – wird als kontextueller Moderator erfasst. Sie liefert die Prognose der zu erwartenden Emotionslage, bevor Medienmaterial vorliegt.
- SCHNUFFI und FRAMI (Recherche und Frame-Analyse): Die vier ICM-Emotionen sind direkt an das Codiersystem der emotionalen Rahmung anschlussfähig. Die Quadrantenprognose aus ADAM lässt sich am tatsächlichen Emotionsprofil der Berichterstattung validieren; Abweichungen sind diagnostisch wertvoll – etwa wenn ein Fall auf dem Papier in Q2 liegt, die Berichterstattung aber Wut transportiert.
- EVI (Strategie): Die oben formulierten Wenn-Dann-Regeln lassen sich mit dem Botschaftsstrategien-Set und den Verhaltensstrategien nach Breitsohl koppeln: Die SCCT bestimmt über die Verantwortungszuschreibung welche Strategie zulässig ist, das ICM bestimmt über die Emotionslage in welcher Tonalität sie formuliert werden muss. Die Emo-Action Language ist dabei die operative Vorgabe für die Textproduktion.
Praktisch bedeutsam ist zudem der Befund zur Default-Emotion: Da Angst den affektiven Ausgangszustand bildet, gehört die Reduktion von Ungewissheit – klare Instruktion, benannte Zuständigkeit, überprüfbarer Zeithorizont – in jede Erstreaktion, unabhängig vom Krisentyp und lange bevor die Verantwortungsfrage geklärt ist.
Literatur
Benoit, W. L. (1997). Image repair discourse and crisis communication. Public Relations Review, 23(2), 177–186. https://doi.org/10.1016/S0363-8111(97)90023–0
Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of situational crisis communication theory. Corporate Reputation Review, 10(3), 163–176. https://doi.org/10.1057/palgrave.crr.1550049
Jin, Y., Pang, A., & Cameron, G. T. (2007). Integrated crisis mapping: Toward a publics-based, emotion-driven conceptualization in crisis communication. Sphera Publica, 7, 81–95.
Jin, Y., Pang, A., & Cameron, G. T. (2010). The role of emotions in crisis responses: Inaugural test of the integrated crisis mapping (ICM) model. Corporate Communications: An International Journal, 15(4), 428–452. https://doi.org/10.1108/13563281011085529
Jin, Y., Pang, A., & Cameron, G. T. (2010). Toward a publics-driven, emotion-based approach in crisis communication: Testing the integrated crisis mapping (ICM) model. Public Relations Journal, 4(1).
Jin, Y., Pang, A., & Cameron, G. T. (2012). Toward a publics-driven, emotion-based conceptualization in crisis communication: Unearthing dominant emotions in multi-staged testing of the Integrated Crisis Mapping (ICM) model. Journal of Public Relations Research, 24(3), 266–298. https://doi.org/10.1080/1062726X.2012.676747
Lazarus, R. S. (1991). Emotion and adaptation. Oxford University Press.
Pang, A., Jin, Y., & Cameron, G. T. (2009). Second stage development of the Integrated Crisis Mapping (ICM) model in crisis communication: Organizational strategies for crises that require high and low organizational engagements. In Proceedings of the 11th International Public Relations Research Conference (S. 558–579). Coral Gables, FL.
Pang, A., Jin, Y., & Cameron, G. T. (2010). Final stage development of the Integrated Crisis Mapping (ICM) model in crisis communication: The myth of low engagement in crisis. Institute for Public Relations.