Version 2.1 · Stand: 05.08.2026
Die Kontingenztheorie (Contingency Theory of Accommodation, später Contingency Theory of Strategic Conflict Management) besagt, dass es keine allgemeingültig beste Kommunikationsstrategie gibt: Die Haltung einer Organisation gegenüber ihren Publika bewegt sich auf einem Kontinuum zwischen Pure Advocacy (konsequente Interessenvertretung, Gegenwehr) und Pure Accommodation (reines Entgegenkommen bis zur Entschuldigung) – und die jeweils angemessene Position hängt von der Situation ab (Cancel, Cameron, Sallot & Mitrook, 1997).
Einordnung
Entwickelt wurde die Theorie von Glen T. Cameron und Kollegen als Kritik an normativen «One best way»-Modellen der PR-Forschung, insbesondere an der symmetrischen Kommunikation der Excellence-Theorie. Ihr Leitsatz «It depends» wird durch einen umfangreichen Katalog von Einflussvariablen konkretisiert – je nach Quelle werden 86 bzw. 87 Faktoren genannt –, die als hochdynamisches Wenn-Dann-System zusammenwirken: Sie legen den genauen Punkt auf dem Kontinuum fest, den eine Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt gegenüber einer bestimmten Öffentlichkeit einnimmt. Für die Krisenkommunikation wurde der Ansatz von Pang, Jin und Cameron (2010) weiterentwickelt: Die Position verschiebt sich im Krisenverlauf dynamisch, etwa wenn juristische Risiken ein Entgegenkommen zunächst verbieten (Litigation-PR-Konflikt).
Hinweis zur Abgrenzung: Die Kontingenztheorie stammt nicht von Coombs; sie ist aber mit der SCCT verwandt, da beide die Strategiewahl von Situationsmerkmalen abhängig machen. Während die SCCT mit wenigen Variablen (Krisentyp, Krisenhistorie, Beziehungsreputation) ein prognostisches Modell anbietet, versteht sich die Kontingenztheorie als deskriptiv-ganzheitlicher Rahmen.
Die drei Variablengruppen
Die Einflussvariablen werden in drei funktionale Hauptgruppen unterteilt:
1. Prädisponierende Variablen (Predisposing Variables)
Sie beeinflussen die strategische Grundhaltung der Organisation vor dem eigentlichen Kontakt mit der Öffentlichkeit und legen den Ausgangspunkt auf dem Kontinuum fest. Dazu gehören unter anderem die Unternehmenskultur (die auch für die Erstellung solider Krisenpläne entscheidend ist), die Grösse der Organisation und ihre geschäftliche Exposition, individuelle Merkmale von Schlüsselpersonen (etwa des CEO) sowie Haltung und Aufgeklärtheit der Führungskoalition (Dominant Coalition).
2. Situationale Variablen (Situational Variables)
Sie wirken während der Interaktion mit der Öffentlichkeit und verschieben die Haltung der Organisation auf dem Kontinuum – weg von der ursprünglichen Prädisposition. Typisch sind die Dringlichkeit der Situation, potenzielle oder offensichtliche Bedrohungen, die Eigenschaften der betroffenen Öffentlichkeit sowie das Verhältnis von potenziellen Kosten und Nutzen der verschiedenen Haltungen für die Organisation.
3. Proskriptive Variablen (Proscriptive Variables)
Sie wirken als Ausschlusskriterien: Sind proskriptive Variablen aktiv, ist eine Anpassung (Accommodation) oder ein Kompromiss aus moralischen, rechtlichen oder regulatorischen Gründen ausgeschlossen. Sie treiben die Organisation nicht zwingend in extreme Gegenwehr, blockieren aber jede Kompromissbereitschaft oder gar die Kommunikation an sich. Dazu gehören: gesetzliche oder regulatorische Einschränkungen; die feste moralische Überzeugung, dass ein Kompromiss inhärent unethisch wäre; das Erfordernis, moralische Neutralität angesichts streitender Öffentlichkeiten zu wahren; ein direktes Verbot durch das Top-Management; sowie Situationen, in denen das Thema zur internen Zuständigkeitsfrage wird, die komplexe Verhandlungen erfordert.
Die dynamische «Wenn-Dann»-Funktionsweise
Die Variablen wirken nicht isoliert, sondern in einem ständigen, dynamischen Zusammenspiel: Ändern sich interne oder externe Faktoren im Verlauf einer Krise, verschiebt sich auch die Haltung der Organisation auf dem Kontinuum. Ein Beispiel für die Regel-Logik: Wenn externe Bedrohungen existenziell werden, die rechtliche Haftung hoch ist und zugleich die internen Ressourcen knapp sind, dann verschiebt sich die strategische Haltung zwingend in Richtung eines der beiden Extreme – je nach Gewichtung der rechtlichen und ethischen Einschränkungen zu «Pure Advocacy» oder «Pure Accommodation».
Geltungsbereich: vom Konflikt- zum Krisenmanagement
Im Kern wurde die Kontingenztheorie als Theorie des strategischen Konfliktmanagements konzipiert, um die Haltung einer Organisation in Auseinandersetzungen mit ihren Öffentlichkeiten abzubilden. Sie beschränkt sich jedoch nicht auf isolierte Konflikte, sondern ist eng mit dem allgemeinen Krisenmanagement verknüpft: Viele Variablen – insbesondere die prädisponierenden und situationalen Faktoren – sind direkt in der Krisenmanagement-Forschung abgestützt; die Unternehmenskultur gilt als Schlüssel für die Formulierung eines soliden Krisenplans; und in empirischen Studien wurde das Modell etwa intraorganisational angewendet, um Spannungen bei der Umsetzung eines regionalen Krisenplans zu untersuchen. Die Theorie liefert damit das Fundament und die Variablen, um Verhalten und Kommunikation in praktisch jeder Form von Organisationskrise zu analysieren und zu steuern.
Anwendungsbeispiel: Störfall bei «BioTech Corp.»
Das mittelgrosse Biotech-Unternehmen BioTech Corp. stellt fest, dass durch ein fehlerhaftes Ventil an einer Kühlanlage eine geringe Menge einer ungiftigen, aber stark schäumenden Substanz in den lokalen Fluss gelangt ist. Der Fluss schäumt weiss, die lokale Bevölkerung ist besorgt. So bestimmen die drei Variablengruppen die strategische Haltung:
- Ausgangslage (prädisponierende Variablen): BioTech Corp. pflegt eine offene, sicherheitsbewusste Unternehmenskultur, verfügt über einen soliden Krisenplan, der CEO ist für transparente, ethische Führung bekannt. Wenn ein Unternehmen eine offene Kultur, einen klaren Krisenplan und einen dialogorientierten CEO hat, dann ist die anfängliche Grundhaltung stark in Richtung Accommodation verschoben: kooperieren, Verantwortung übernehmen, Schaden sofort beheben.
- Dynamik im Verlauf (situationale Variablen): Die Nachricht verbreitet sich rasant; eine lokale Umweltgruppe wirft dem Unternehmen fälschlicherweise vor, «hochgiftige Abfälle vorsätzlich entsorgt» zu haben, verweigert den Dialog und fordert die Werksschliessung. Ein Eingeständnis einer «vorsätzlichen Vergiftung» (faktisch falsch) würde den Ruin bedeuten. Wenn das Gegenüber aggressive, falsche Anschuldigungen erhebt und existenzbedrohende Forderungen stellt, dann verschiebt sich die Haltung weg von der Anpassung hin zur Advocacy: BioTech Corp. wehrt sich aktiv gegen den Vorwurf der Absicht und stellt die Fakten klar.
- Harte Grenzen (proskriptive Variablen): Das Unternehmen möchte den Anwohnenden finanzielle Soforthilfen anbieten. Rechtsabteilung und Haftpflichtversicherung warnen jedoch, dass dies vor Abschluss der behördlichen Untersuchung als Schuldeingeständnis gewertet werden könnte; das Management verbietet vorläufig jede finanzielle Zusage. Wenn rechtliche Restriktionen vorliegen und das Management ein Veto einlegt, dann ist eine weitere Annäherung in diesem Punkt blockiert – das Unternehmen muss hier eine Advocacy-Haltung einnehmen, selbst wenn die Unternehmenskultur eine unkomplizierte Entschädigung bevorzugen würde.
Fazit: Die Reaktion ist keine statische Einheitslösung – die Organisation agiert hochgradig hybrid und dynamisch: Gegenüber Behörden und Anwohnenden verhält sie sich kooperativ und anpassungsorientiert (Aufräumarbeiten, transparente Messdaten), gegenüber der aggressiven Umweltgruppe und in den rechtlichen Haftungsfragen nimmt sie eine klare Verteidigungshaltung ein, weil proskriptive Variablen einen Kompromiss verunmöglichen. Dieselbe Organisation kann also zeitgleich auf verschiedenen Punkten des Kontinuums stehen – je nach Anspruchsgruppe und Streitpunkt.
Bedeutung für die Krisenkommunikation (KMK-Bezug)
Das KMK-System operationalisiert kontingentes Denken – und die drei Variablengruppen lassen sich direkt auf seine Module abbilden: Die prädisponierenden Variablen entsprechen den kontextuellen Moderatoren der Kontextanalyse (ADAM), die situationalen Variablen dem Lagebild aus Medienresonanz und Frame-Analyse (SCHNUFFI/FRAMI), und die proskriptiven Variablen finden ihr Gegenstück in den Ausschlussregeln des Wenn-Dann-Regelwerks (etwa: keine Entschuldigung ohne juristische Klärung). Die Wenn-Dann-Regeln übersetzen die «It depends»-Logik in prüfbare Entscheidungsregeln für die Strategiewahl; die Einsicht aus dem Anwendungsbeispiel – hybride, zielgruppenspezifische Positionierung auf dem Kontinuum – entspricht der zielgruppendifferenzierten Botschaftszuordnung der Strategieentwicklung (EVI). Die Grundsätze situativer Kommunikation auf krisenkom.ch formulieren dieselbe Einsicht als Praxisregel: Erst die Situationsdiagnose, dann die Botschaftsstrategie.
Literatur
Cancel, A. E., Cameron, G. T., Sallot, L. M., & Mitrook, M. A. (1997). It depends: A contingency theory of accommodation in public relations. Journal of Public Relations Research, 9(1), 31–63. https://doi.org/10.1207/s1532754xjprr0901_02
Coombs, W. T. (2014). Applied crisis communication and crisis management: Cases and exercises. SAGE.
Pang, A., Jin, Y., & Cameron, G. T. (2010). Contingency theory of strategic conflict management: Directions for the practice of crisis communication from a decade of theory development, discovery, and dialogue. In W. T. Coombs & S. J. Holladay (Hrsg.), The handbook of crisis communication (S. 527–549). Wiley-Blackwell.