Version 1.2 · Stand: 05.08.2026
Die Verhaltensstrategien nach Breitsohl bilden eine legitimitätstheoretisch begründete Typologie von Krisenreaktionen. Breitsohls zentrale These: Organisatorische Krisen sind im Kern ein plötzlicher und unerwarteter Verlust an Legitimität bei den Stakeholdern. Krisenmanagement ist genau dann effektiv, wenn die gewählte Reaktionsstrategie exakt auf diejenige Dimension der Legitimität abgestimmt ist, die durch die spezifische Krise beschädigt wurde (Breitsohl, 2009).
Einordnung
Breitsohls Modell schliesst eine wesentliche Lücke in der bisherigen Krisenforschung: Während ältere Studien oft nur Fallstudien beschrieben oder rein praktische Verhaltensempfehlungen gaben, blieb unklar, warum bestimmte Reaktionen in manchen Krisen funktionieren und in anderen versagen. Das Modell knüpft an die Legitimitätsforschung der Organisationstheorie an (Suchman, 1995) und verknüpft drei Säulen systematisch miteinander: Legitimitätsdimensionen, Krisentypen und Reaktionsklassen.
1. Die vier Dimensionen der Legitimität
Legitimität beschreibt die Wahrnehmung der Stakeholder, dass die Handlungen einer Organisation angemessen, richtig und erwünscht sind. Breitsohl unterscheidet vier Dimensionen:
- Pragmatische Legitimität: Basiert auf den eigennützigen Nutzen- und Kostenkalkulationen der Stakeholder (z. B. “Bietet mir das Unternehmen weiterhin einen guten Service oder ein sicheres Produkt?”).
- Moralische (normative) Legitimität: Spiegelt eine ethische Bewertung wider. Es geht darum, ob die Handlungen, Verfahren, Strukturen und Führungskräfte der Organisation als moralisch “richtig” und gemeinwohlorientiert wahrgenommen werden.
- Kognitive Legitimität: Beruht auf Plausibilität, Berechenbarkeit und “Selbstverständlichkeit” (taken-for-grantedness). Die Organisation und ihre Abläufe sind so tief in den mentalen Rastern der Gesellschaft verankert, dass sie nicht hinterfragt werden.
- Regulative Legitimität: Ergibt sich aus der strikten Übereinstimmung der organisatorischen Handlungen mit Gesetzen, offiziellen Regeln und staatlichen Vorgaben.
2. Die drei Krisentypen
Breitsohl kategorisiert Krisen anhand von zwei Achsen: dem Grad der prinzipiellen Kontrolle, den die Organisation über das auslösende Ereignis hatte, und der primären Ursache (menschlich/sozial vs. technisch):
| Primäre Ursache: menschlich/sozial | Primäre Ursache: technisch | |
|---|---|---|
| Kontrolle: hoch | Skandale (z. B. Bestechung, Belästigung) | – |
| Kontrolle: mittel | Produktsicherheits- und Gesundheitsvorfälle (z. B. Sabotage, Produktfehler, Rückrufe, Umweltverschmutzung) | |
| Kontrolle: gering | – | Unfälle (z. B. Explosionen, Abstürze) |
3. Die vier Klassen von Reaktionen
Um die Reaktionen zu strukturieren, entwickelt Breitsohl eine Typologie, die auf drei einfachen Ja/Nein-Fragen basiert:
- Erkennt die Organisation das Problem (die Krise) an?
- Akzeptiert sie die Verantwortung dafür?
- Sucht sie aktiv nach einer substanziellen Lösung?
Daraus ergeben sich vier Reaktionsklassen mit jeweils drei spezifischen Strategien, geordnet von “resistent” (abwehrend) bis “konform” (entgegenkommend). Im deutschsprachigen KMK-Kontext werden die vier Klassen auch als Verhaltensmuster bezeichnet: ausweichend (evasiv), verteidigend (defensiv), anerkennend (appreciative) und anpassend (akkommodativ) (vgl. Thiessen, 2014, S. 112). Wichtig für die Anwendung: Die Typologie unterscheidet nicht zwischen De-facto-Strategien – realem Verhalten auf der Problemebene wie Rückruf oder Restrukturierung – und eigentlichen Botschaftsstrategien.
| Reaktionsklasse | Problem erkannt? | Verantwortung akzeptiert? | Aktive Lösung gesucht? | Spezifische Strategien (von resistent zu konform) |
|---|---|---|---|---|
| Evasive Strategien (Ausweichend) | Nein | Nein | Nein | Rückzug (Retreat – Schweigen, Aussitzen) Verheimlichung (Concealment – Vertuschen) Leugnung (Denial – Abstreiten) |
| Defensive Strategien (Abwehrend) | Ja | Nein | Nein | Dissoziation (Disassociation – Schuld auf Partner/Mitarbeiter schieben) Ausreden (Excuses – mangelnden Vorsatz/Kontrolle reklamieren) Umdefinieren (Defining – Vorfall als harmlos darstellen) |
| Appreciative Strategien (Wertschätzend) | Ja | Ja | Nein | Erklärung (Explanation – Vorfall als unvermeidbar darstellen) Rechtfertigung (Justification – positive Aspekte betonen) Entschuldigung (Apologies – Bedauern äussern, um Vergebung bitten) |
| Accommodative Strategien (Entgegenkommend) | Ja | Ja | Ja | Wiedergutmachung (Restitution – Kompensation leisten) Trennung (Divorce – Entlassung der Schuldigen) Restrukturierung (Restructuring – Prozesse ändern, Wächter installieren) |
4. Die Passungslogik: Welche Reaktion rettet welche Legitimität?
Der Kernbeitrag des Modells liegt in den Verknüpfungsregeln (Propositionen). Breitsohl zeigt, dass jeder Krisentyp eine andere Legitimitätsdimension verletzt und daher eine massgeschneiderte Reaktion erfordert:
A. Skandale beschädigen regulative & moralische Legitimität
- Warum? Sie verletzen Gesetze (regulativ) und brechen moralische Werte (moralisch/normativ). Stakeholder zweifeln an der ethischen Integrität der Führung und den Kontrollstrukturen.
- Die richtige Reaktion: Um die regulative Legitimität wiederherzustellen, helfen evasive Strategien (nur, falls der Verstoss noch nicht öffentlich bewiesen ist) oder radikale akkommodative Strategien wie die Trennung von Personen (Divorce) und Restrukturierung. Um die moralische Legitimität zu heilen, reichen Worte nicht aus: Es braucht wertschätzende Entschuldigungen, gekoppelt mit substanziellen akkommodativen Taten (z. B. Entlassung des Managements, neue Compliance-Wächter).
B. Produktsicherheitsvorfälle beschädigen die pragmatische Legitimität
- Warum? Sie bedrohen den direkten, materiellen Nutzen der Stakeholder (z. B. Gefahr durch fehlerhafte Produkte) und beschädigen das Image als verlässlicher Austauschpartner.
- Die richtige Reaktion: Hier sind akkommodative Taten auf Transaktionsebene gefragt. Das Unternehmen muss sofortige materielle Entschädigung oder Produktrückrufe (Restitution) anbieten, um den praktischen Wert für den Kunden wiederherzustellen. Evasive Strategien (wie das vorübergehende Verheimlichen oder Leugnen) werden in der Praxis zwar oft versucht, bergen aber das immense Risiko des totalen Vertrauensverlusts, wenn sie auffliegen (→ Salami-Taktik-Falle).
C. Unfälle beschädigen die kognitive Legitimität
- Warum? Unfälle geschehen plötzlich und unvorhersehbar in komplexen Systemen. Sie zerstören das Gefühl der Berechenbarkeit und Sicherheit (“Wie konnte das einfach so passieren?”).
- Die richtige Reaktion: Weil es sich um ein unvorhersehbares Ereignis ohne moralische Schuld handelt, greifen harte Entschuldigungen oder finanzielle Kompensationen konzeptionell zu kurz. Gefragt sind neutrale, sachliche Reaktionen an der Grenze zwischen defensiv und wertschätzend: Erklärungen (Explanation) und Umdefinierungen (Defining). Sie machen das Ereignis für die Stakeholder gedanklich wieder plausibel, indem sie aufzeigen, wie und warum es zu dieser seltenen Verkettung kam, und stellen so die kognitive Berechenbarkeit wieder her.
Breitsohls Modell warnt zudem ausdrücklich vor rein “symbolischem Management”: Wenn ein Unternehmen bei moralischen Krisen (Skandalen) nur symbolisch Abbitte leistet (z. B. eine reine Entschuldigung ohne personelle oder strukturelle Konsequenzen), riskieren die Verantwortlichen einen verheerenden, dauerhaften Vertrauensverlust bei den Stakeholdern.
Verhaltensmuster im Krisenverlauf
In der Regel hält ein Unternehmen während einer Krise nicht an einem Verhaltensmuster fest: Mit der Zuspitzung der Krise wechselt es die Position von ausweichend bis hin zu anpassend. In einer publizistisch-öffentlichen Litigationskrise wird das Unternehmen zu einer anerkennenden und anpassenden Haltung verpflichtet. Die Abfolge der eingesetzten Verhaltensmuster lässt sich damit als Verlaufsindikator der Krisenreaktion lesen (→ Krisenverlauf).
Kategorien nach Breitsohl
Die folgende Übersicht zeigt die Typologisierung möglicher Botschaftsstrategien nach Breitsohl:
Alternativ können die Botschaftsstrategien von Coombs oder von Benoit herangezogen werden. Zur Ermittlung der Grobstrategie dienen die Kommunikationsstrategien während einer Krise (Grundmuster).
Bedeutung für die Krisenkommunikation (KMK-Bezug)
Im KMK-System ergänzt Breitsohls Legitimitätsperspektive die attributionstheoretische Logik der SCCT: Während Coombs die Strategiewahl an der zugeschriebenen Verantwortung ausrichtet, fragt Breitsohl, welche Legitimitätsdimension verletzt ist – beide Raster führen in der Fallanalyse oft zu konvergenten, teils aber auch zu komplementären Empfehlungen (etwa bei Unfällen, wo Breitsohl vor Überentschuldigung warnt – analog zur SCCT-Regel, nicht übermässig entgegenkommend zu reagieren). Die drei Ja/Nein-Fragen (Problem anerkannt? Verantwortung akzeptiert? Lösung gesucht?) eignen sich zudem als schnelles Codierraster für die Analyse des tatsächlichen Organisationsverhaltens im Krisenverlauf – codiert wird damit, ob eine Organisation das Problem anerkennt, Verantwortung übernimmt und aktiv Lösungen sucht, die Grundlage für die EVI-Strategieempfehlung (→ Botschaftsstrategiemodelle und Verhaltensmuster (situativ)). Die Warnung vor rein symbolischem Management korrespondiert mit der Scansis-Erweiterung der SCCT: Bei moralischer Empörung genügt Kommunikation allein nicht mehr, erwartet werden Sanktion und strukturelle Konsequenz.
Literatur
Breitsohl, H. (2009). Linking organizational crises and reactive strategies via dimensions of legitimacy (Schumpeter Discussion Papers sdp09005). Universitätsbibliothek Wuppertal. https://ideas.repec.org/p/bwu/schdps/sdp09005.html
Suchman, M. C. (1995). Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches. Academy of Management Review, 20(3), 571–610. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080331
Thiessen, A. (Hrsg.). (2014). Handbuch Krisenmanagement. Springer Fachmedien. https://doi.org/10.1007/978–3‑658–04293‑6