Version 2.3 · Stand: 06.08.2026
Für die Wahl und Analyse von Krisenreaktionen stehen drei etablierte Botschaftsstrategie- und Verhaltensmodelle zur Verfügung: die Situational Crisis Communication Theory von Coombs, die Image-Repair-Theorie von Benoit und die legitimitätsbasierten Verhaltensstrategien nach Breitsohl. Alle drei sind situativ: Sie leiten die angemessene Reaktion aus einer Analyse der Krisensituation ab («Wenn-Dann»-Logik) – unterscheiden sich aber grundlegend darin, welches Situationsmerkmal die Strategiewahl steuert.
Kategoriensystem für Botschaftsstrategien (KMK-Modell)
Das KMK-System arbeitet mit einem Kategoriensystem auf der Basis der Krisenverlaufskarte, das die Theorien von Coombs und Benoit wie auch die Verhaltensmuster nach Breitsohl berücksichtigt (siehe die tabellarische Übersicht der Botschaftsstrategien). Der Vorteil eines einheitlichen Systems für Inhaltsanalysen liegt darin, dass die Fallstudien vergleichbar gemacht werden können.
Die drei Modelle im Vergleich
Alle drei Modelle verfolgen das Ziel, den Schaden einer Krise für die Organisation zu minimieren. Sie unterscheiden sich jedoch in ihrer theoretischen Funktionsweise und in der Verknüpfung von Krise und Reaktion (dem «Wenn-Dann»-Mechanismus):
- Heiko Breitsohl (Fokus: Legitimität): Eine Krise beschädigt die Legitimität der Organisation – pragmatisch, moralisch, kognitiv oder regulativ. Eine Reaktion ist nur dann effektiv, wenn die gewählte Strategie exakt die Legitimitätsdimension anspricht, die durch den spezifischen Krisentyp verletzt wurde (Breitsohl, 2009; → Verhaltensstrategien nach Breitsohl).
- W. Timothy Coombs (SCCT) (Fokus: Attribution und Reputation): Die SCCT baut auf der Attributionstheorie auf. Der Grad der Schuld- und Verantwortungszuschreibung durch die Stakeholder (Opfer‑, Unfall- oder vermeidbare Krise) bestimmt, wie stark die Reputation bedroht ist. Die «Wenn-Dann»-Regeln schreiben vor, wie entgegenkommend die Botschaft je nach Schuldschwere und Intensivierern (Krisenhistorie, Vorbeziehung) sein muss (Coombs, 2007).
- William Benoit (IRT) (Fokus: rhetorischer Image-Wiederaufbau): Benoits Ansatz ist im Gegensatz zu Coombs’ prädiktivem Modell primär reaktiv und botschaftsorientiert (message-driven). Er versteht die Krise als akute Bedrohung des Ansehens, sobald das Publikum ein Fehlverhalten wahrnimmt, und bietet ein flexibles Repertoire rhetorischer Taktiken (Leugnung, Ausreden, Schadensminderung, Entschuldigung), aus denen die Organisation die passenden Argumente auswählt (Benoit, 1997).
Während sich Coombs und Benoit ausschliesslich mit Botschaftsstrategien (Kommunikationsinhalten) befassen, unterscheidet Breitsohls Typologie nicht zwischen De-facto-Strategien auf der Problemebene und eigentlichen Botschaftsstrategien. Coombs’ drei Krisencluster (Opfer‑, Unfall‑, vermeidbare Krise) kommen dabei dem KMK-Konzept der Krisenrollen des Unternehmens sehr nahe. Die folgenden drei Szenarien verdeutlichen, wie die drei Modelle eine spezifische Krisensituation analysieren («Wenn») und welche Botschaft («Dann») sie jeweils empfehlen.
Szenario 1: Technischer Unfall (z. B. unvorhersehbare Explosion in einer Fabrik, technischer Systemausfall)
Breitsohls «Wenn-Dann»-Logik
- Wenn (Analyse): Ein Unfall (geringe Kontrollierbarkeit, technische Ursache) beschädigt primär die kognitive Legitimität. Stakeholder hinterfragen in diesem Moment nicht die moralische Integrität des Unternehmens, sondern die Berechenbarkeit und Stabilität des normalen Betriebs.
- Dann (empfohlene Botschaft): Das Unternehmen sollte sich auf neutrale Reaktionen wie das sachliche Erklären (Explanation) und kognitive Definieren (Defining) konzentrieren, um die Situation plausibel und verständlich zu machen.
- Musterbotschaft: «Es handelte sich um ein äusserst seltenes, unvorhersehbares technisches Versagen in einem hochkomplexen System. Wir legen die genauen technischen Ursachen lückenlos offen, um die kognitive Nachvollziehbarkeit und Betriebssicherheit sofort wiederherzustellen.»
Coombs’ (SCCT) «Wenn-Dann»-Logik
- Wenn (Analyse): Der Vorfall fällt in das Accidental Cluster (Unfallkrise) mit moderater Verantwortungszuschreibung. Sofern keine negative Krisenhistorie vorliegt, ist die Reputationsbedrohung moderat.
- Dann (empfohlene Botschaft): Das Unternehmen sollte Diminish-Strategien (Abschwächen) anwenden. Es muss zwingend instruierende und anpassende Informationen liefern (Sicherheitsanweisungen) und kann die eigene Verantwortung durch Ausreden relativieren.
- Musterbotschaft: «Wir bedauern diesen Vorfall zutiefst. Da es sich um einen unvorhersehbaren technischen Defekt handelt, lag das Ereignis ausserhalb unserer direkten betrieblichen Absicht. Wir haben sofort alle nötigen Sicherheitsmassnahmen eingeleitet.»
Benoits (IRT) «Wenn-Dann»-Logik
- Wenn (Analyse): Das Publikum nimmt wahr, dass das Unternehmen mit dem Unfall in Verbindung steht und sein Image gefährdet ist.
- Dann (empfohlene Botschaft): Da kein Vorsatz vorliegt, empfiehlt Benoit rhetorische Taktiken zur Verantwortungsminderung (Evading Responsibility), insbesondere das Plädieren auf mangelnde Kontrolle über die Situation.
- Musterbotschaft: «Wir hatten keinerlei Absicht, diesen Schaden herbeizuführen, und plädieren darauf, dass dieses rein technische Versagen unter den gegebenen hochkomplexen Umständen von uns nicht kontrolliert werden konnte.»
Szenario 2: Produktsicherheitsvorfall / Produktfehler (z. B. technischer Defekt führt zu einem Produktrückruf)
Breitsohls «Wenn-Dann»-Logik
- Wenn (Analyse): Ein Produktsicherheitsvorfall (mittlere Kontrollierbarkeit, Mischung aus Technik und Mensch) beschädigt primär die pragmatische Legitimität. Die Stakeholder zweifeln an der Zuverlässigkeit des Unternehmens als nützlicher und sicherer Transaktionspartner.
- Dann (empfohlene Botschaft): Das Unternehmen muss akkommodative (entgegenkommende) Reaktionen zeigen, die direkt auf der transaktionalen Ebene ansetzen und den pragmatischen Nutzen wiederherstellen.
- Musterbotschaft: «Wir rufen alle betroffenen Produkte sofort zurück und leisten den Kunden vollständigen Schadenersatz. Zudem führen wir eine neue, unabhängige Qualitätskontrolle ein, um Ihre Sicherheit als unser Partner dauerhaft zu garantieren.»
Coombs’ (SCCT) «Wenn-Dann»-Logik
- Wenn (Analyse): Ein technischer Produktfehler gehört zum Accidental Cluster. Aber Achtung: Liegt eine negative Krisenhistorie oder eine schlechte Vorbeziehung vor, greift der Velcro-Effekt: Die Krise eskaliert und wird wie eine vermeidbare Krise mit hoher Schuldzuweisung wahrgenommen.
- Dann (empfohlene Botschaft): Ohne Historie: Diminish-Strategien reichen aus. Mit Historie: Das Unternehmen muss zwingend eine Rebuild-Strategie (Wiederaufbau) wählen.
- Musterbotschaft (mit Historie): «Wir übernehmen die volle Verantwortung für diesen Fehler. Wir entschuldigen uns uneingeschränkt bei unseren Kunden und bieten allen Betroffenen kostenlosen Ersatz sowie eine finanzielle Entschädigung an.»
Benoits (IRT) «Wenn-Dann»-Logik
- Wenn (Analyse): Das Image der Produktqualität und das Vertrauen der Konsumenten in die Zuverlässigkeit der Marke sind beschädigt.
- Dann (empfohlene Botschaft): Benoit empfiehlt eine Kombination aus rhetorischer Schadensminderung (Reducing Offensiveness) und der aktiven Ankündigung von Korrekturmassnahmen (Corrective Action).
- Musterbotschaft: «Wir bedauern die Unannehmlichkeiten zutiefst und kompensieren jeden entstandenen Schaden. Wir haben den Fehler im Produktionsprozess bereits behoben und unsere Standards so angepasst, dass dieser Fehler in Zukunft ausgeschlossen ist.»
Szenario 3: Vorsätzlicher Verhaltensskandal (z. B. illegale Absprachen, Bestechung oder Gesetzesverstösse durch das Management)
Breitsohls «Wenn-Dann»-Logik
- Wenn (Analyse): Ein Skandal (hohe Kontrollierbarkeit, menschliche Ursache) zerstört die regulative Legitimität (Gesetzeskonformität) und die moralische/normative Legitimität (ethische Integrität des Unternehmens) fundamental.
- Dann (empfohlene Botschaft): Es müssen zwingend wertschätzende (appreciative) und substanzielle akkommodative Strategien gewählt werden. Rein symbolische Entschuldigungen ohne tiefgreifende strukturelle Konsequenzen greifen zu kurz und schaden dem Vertrauen.
- Musterbotschaft: «Wir verurteilen dieses unethische Verhalten aufs Schärfste und entschuldigen uns aufrichtig. Wir trennen uns mit sofortiger Wirkung von den verantwortlichen Personen und unterwerfen unsere Compliance-Strukturen einer externen, unabhängigen Überwachung, um die strikte Einhaltung aller Gesetze lückenlos zu garantieren.»
Coombs’ (SCCT) «Wenn-Dann»-Logik
- Wenn (Analyse): Der Skandal fällt in das Preventable Cluster (vermeidbare Krise). Die Stakeholder schreiben dem Unternehmen die volle, bewusste Verantwortung zu – die maximale Reputationsbedrohung.
- Dann (empfohlene Botschaft): Das Unternehmen muss immer Rebuild-Strategien anwenden. Zudem gilt ein striktes Mischverbot: Versuche, sich herauszureden (Diminish) oder abzustreiten (Deny), dürfen unter keinen Umständen mit dem Wiederaufbau gemischt werden, da dies jegliche Glaubwürdigkeit vernichtet.
- Musterbotschaft: «Wir übernehmen die uneingeschränkte Verantwortung für dieses inakzeptable Fehlverhalten. Wir entschuldigen uns in aller Form bei der Öffentlichkeit, leisten volle finanzielle Wiedergutmachung und setzen tiefgreifende interne Reformen um.»
Benoits (IRT) «Wenn-Dann»-Logik
- Wenn (Analyse): Die moralische Schuld des Unternehmens liegt offen auf dem Tisch; das Ansehen ist moralisch diskreditiert.
- Dann (empfohlene Botschaft): Benoit empfiehlt in diesem Extremfall die rhetorische Strategie der Reue/Selbstbezichtigung (Mortification) in direkter Kombination mit weitreichenden Korrekturmassnahmen.
- Musterbotschaft: «Wir schämen uns für diese Verfehlungen, gestehen unsere Schuld rückhaltlos ein und bitten demütig um Vergebung. Wir setzen ab heute drastische organisatorische Korrekturmassnahmen um, um sicherzustellen, dass ein solches Fehlverhalten in unserem Unternehmen nie wieder vorkommen kann.»
Zusammenfassende Übersicht der «Wenn-Dann»-Logiken
| Krisenszenario | Breitsohl (Fokus: Legitimität) | Coombs (SCCT) (Fokus: Schuld & Attribution) | Benoit (IRT) (Fokus: Image-Rhetorik) |
|---|---|---|---|
| Technischer Unfall (z. B. unverschuldete Werksexplosion) | Wenn: Kognitive Legitimität bedroht. Dann (Botschaft): Neutrale Erklärung (Explanation) zur Wiederherstellung der Plausibilität. | Wenn: Unfallkrise (moderate Schuld). Dann (Botschaft): Abschwächen (Diminish) durch Ausreden (Excuse). | Wenn: Image bedroht, aber unabsichtlich. Dann (Botschaft): Plädieren auf mangelnde Kontrolle über die Situation. |
| Produktfehler (z. B. technischer Defekt an Bauteil) | Wenn: Pragmatische Legitimität beschädigt. Dann (Botschaft): Akkommodative Wiedergutmachung (Restitution) auf Transaktionsebene. | Wenn: Unfallkrise (mit Historie = Eskalation!). Dann (Botschaft): Wiederaufbau (Rebuild): volle Apologie und Kompensation. | Wenn: Vertrauen der Konsumenten gefährdet. Dann (Botschaft): Schaden kompensieren und Behebung zusagen (Corrective Action). |
| Verhaltensskandal (z. B. Bestechung durch das Management) | Wenn: Regulative & moralische Legitimität bedroht. Dann (Botschaft): Wertschätzende Entschuldigung gekoppelt mit substanziellen Taten (Divorce / Restructuring). | Wenn: Vermeidbare Krise (volle Schuld). Dann (Botschaft): Rebuild (Apologie + Kompensation). Striktes Mischverbot! | Wenn: Moralische Integrität zerstört. Dann (Botschaft): Demütiges Schuldeingeständnis (Mortification) und radikale Korrekturmassnahmen. |
Verhaltensmuster im Krisenverlauf: Empfehlungen aus der Praxis
In der Regel hält ein Unternehmen während einer Krise nicht an einem Verhaltensmuster fest: Mit der Zuspitzung der Krise wechselt es die Position von ausweichend bis hin zu anpassend; in einer publizistisch-öffentlichen Litigationskrise wird es zu einer anerkennenden und anpassenden Haltung verpflichtet. Nach Armin Töpfer (2014, S. 281 🔴 Vollangabe in Zotero nachtragen) läuft die Unternehmenskommunikation entsprechend schrittweise ab: Unmittelbar nach Kriseneintritt sollte sich das Unternehmen entschuldigen, die persönliche Betroffenheit über allfällige Schadenseinwirkungen bei Dritten aussprechen und die uneingeschränkte Aufklärung des Krisenfalls samt Ursachen zusichern. Konkrete Massnahmen zur Wiedergutmachung – etwa Rückrufaktionen – werden bekannt gemacht und auch umgesetzt. Parallel dazu werden Konsequenzen für die Zukunft formuliert, damit sich solche Krisen nicht wiederholen.
Verhalten bei offensichtlichem Fehlverhalten
Ableugnen oder Abwehren kann kurzfristig als Notlösung gelten, ist jedoch längerfristig eine schlechte Strategie, da man über kurz oder lang damit rechnen muss, dass die Wahrheit ans Licht kommt. Diese Reaktion kann allerdings in speziellen Situationen aufgrund wirtschaftlicher oder rechtlicher Rahmenbedingungen gerechtfertigt sein: So hätte etwa ein kategorisches Zugeständnis der Tabakindustrie, Rauchen verursache Krebs, in den 1960er- bis 1990er-Jahren eine Welle an Produktehaftpflichtklagen ausgelöst, die für die Tabakkonzerne katastrophale Folgen gehabt hätte.
Die Strategie der Schuldzuweisung an andere wird in Krisen infolge von Fehlverhalten gern eingesetzt, hat aber erfahrungsgemäss kurze Beine, da die Wahrheit in unserer Informationsgesellschaft früher oder später ans Licht kommt. Entwickelt sich daraus ein nachhaltiger Streit um Schuld und Verantwortung, ist dies für die Reputation in jedem Fall abträglich – unabhängig davon, ob das Unternehmen Recht erhält oder nicht (typisch: der Skandal des Hedwig-Krankenhauses in Berlin, 2007). Solche Schuldabweisungen sind in der akuten publizistisch-öffentlichen Krisensituation höchst gefährlich, da sie erstens den Missstand bestätigen und zweitens den Eindruck hinterlassen, man wolle die Verantwortung abschieben; Chancen haben sie nur, wenn die Unschuld klar bewiesen werden kann und die Aussage erst in der Phase der abklingenden Krise eingebracht wird.
Analog zur Réduit-Strategie kann das schweigende Abwarten gerechtfertigt sein, wenn noch nicht eindeutig erwiesen ist, wer den Missstand verursacht hat und wie gravierend er für die Betroffenen ist – oder wenn die Krise erkennbar am Abklingen ist und ein Kommentar unnötig Öl ins Feuer giessen würde.
Die Ankündigung von Korrekturen, Verbesserungen oder inskünftigem Unterlassen ist in den meisten Fällen angemessen, wenn das Unternehmen als schuldige Instanz dargestellt und wahrgenommen wird. Das Prinzip der öffentlichen Entschuldigung erleichtert die Diskussion und ermöglicht eine nach vorn gerichtete Informationsarbeit: «In psychologischen Experimenten wurde nachgewiesen, dass Personen, die sich bei den anderen entschuldigen, von diesen positiver bewertet werden.» (Homuth, 1997, S. 13, in Anlehnung an Furcher, 1996, S. 21, und Piwinger/Niehüser, 1991, S. 26 🔴 Vollangaben in Zotero nachtragen) Über Entschuldigungsstrategien liegen inzwischen viele Untersuchungsergebnisse vor, die unter der Botschaftsstrategie «Schuld eingestehen, um Vergebung bitten» behandelt werden.
Bei problematischen Zuständen infolge von offensichtlichem oder vermutetem Fehlverhalten, die in den Medien publik werden, empfiehlt es sich, die Wahrheit frühzeitig auf den Tisch zu legen – falls dies nicht möglich ist, zu versichern, dass nach den Ursachen gesucht wird. Denn: Die Wahrscheinlichkeit ist gross, dass die Wahrheit früher oder später ans Licht kommt, da die Medien recherchieren. Und vermutete Verschuldungen sind der beste Nährboden für Gerüchte und Spekulationen, über die so lange öffentlich diskutiert wird, bis die Wahrheit ans Licht kommt – oder schlimmer: bis eine Spekulation unabhängig von ihrem Wahrheitswert in der Öffentlichkeit als Wahrheit akzeptiert wird.
Verhalten bei fehlerhaften Produkten
Dasselbe trifft bei mangelhaften Produkten oder schlechten Dienstleistungen zu, die sich in der Regel auf Fehlverhalten zurückführen lassen. Allerdings ist hier die Schuldfrage von zweitrangiger Bedeutung; zentral sind die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und das Vertrauen der Kundschaft in Produkt oder Dienstleistung. Wie beim Fehlverhalten sind kontinuierliche Kommunikation und Transparenz die Erfolgsfaktoren: «Nur wer in seiner Unternehmensstrategie den Umgang mit eigenen Fehlern kodifiziert, sich zu ihnen bekennt und dies an 356 Tagen im Jahr umsetzt, behält seine Glaubwürdigkeit auch in harten Zeiten. Hier helfen keine schlaglichtartige, reaktive Krisenkommunikation, kein hartnäckiges Verneinen offenkundiger Fehlentwicklungen und kein temporärer Einsatz externer Interventionsteams.» (Steinke, 2014, S. 19)
Wann immer möglich sollte der Missstand auf der Problemebene so schnell wie möglich korrigiert und dies auch publiziert werden. Entscheidend ist, dass die Öffentlichkeit dieses Verhalten als ernst gemeintes Bemühen akzeptiert – solche Massnahmen können selbst dann gerechtfertigt sein, wenn sie realiter wenig zur Problemlösung beitragen (bekannt: die Abwrackung von Brent Spar auf Druck von Greenpeace, die Rückrufaktion von Mercedes-Benz nach dem misslungenen Elchtest der A‑Klasse). Rückrufaktionen in der Konsumgüterbranche gelten – wenn auch kostenintensiv – als effektive Massnahmen bei bekannt gewordenen Produktfehlern: Sie werden von den Medien positiv aufgenommen und stellen das Vertrauen der Kundschaft wieder her; die Rückrufaktion nach dem Elchtest-Debakel trug zum positiven Geschäftsverlauf von Daimler-Benz bei, weniger spektakulär verlief die BMW-Rückrufaktion 2007 wegen fehlerhafter Motorrad-Bremssysteme. Rückrufe können aber auch gerichtlich verordnet werden – problematisch, wenn die Kosten das Unternehmen in die Insolvenz treiben: So musste die japanische Autozulieferin Takata 2017 infolge der Rückrufaktionen defekter Airbags Insolvenz anmelden. In solchen Fällen ist die Rückrufaktion keine Massnahme gegen die Krise, sondern ein zusätzlicher Krisentreiber.
Einordnung in die übergreifenden Theorien der Krisenkommunikation
Die bisher verglichenen Modelle bestimmen, welche Botschaft in welcher Lage tragfähig ist. Sie stehen jedoch in einem grösseren theoretischen Feld, das jeweils andere Fragen beantwortet: warum Publika überhaupt Verantwortung zuschreiben, welche Emotionen daraus entstehen, über welche Kanäle die Botschaft läuft und was nach der Krise geschieht. Die folgende Synthese ordnet die sieben für das KMK-System tragenden Theorien; die vollständigen Belege stehen jeweils im verlinkten Einzeleintrag.
| Theorie | Hauptfokus | Perspektive | Rolle des Senders | Vordenker |
|---|---|---|---|---|
| Corporate Apologia und Image Repair (rhetorische Tradition) | Rhetorische Selbstverteidigung; Wiederherstellung der sozialen und moralischen Legitimität | Retrospektiv, absenderzentriert | Rituell: Die Führung tritt in den «öffentlichen Beichtstuhl» | Ware & Linkugel; Hearit; Benoit |
| Attributionstheorie | Ursachen- und Verantwortungszuschreibung durch das Publikum und die daraus folgenden Emotionen | Kognitiv-affektiv, publikumszentriert; erklärend statt präskriptiv | Indirekt: Die Zuschreibung lässt sich nur über Faktenlage und Framing beeinflussen | Heider; Weiner; Kelley |
| SCCT | Zuordnung von Antwortstrategien zur zugeschriebenen Krisenverantwortung | Retrospektiv, reputationszentriert, attributionsbasiert | Steuernd: Strategiewahl nach Clusterlage | Coombs; Holladay |
| Kontingenztheorie | Position der Organisation auf dem Kontinuum zwischen Advocacy und Accommodation | Situativ-dynamisch, organisationsintern | Abwägend: Die Haltung wird laufend neu justiert | Cameron; Cancel, Sallot & Mitrook; Pang |
| Discourse of Renewal | Organisationales Lernen, Erneuerung und Wiederaufbau nach der Krise | Prospektiv, wertebasiert | Visionär: Die Führung stiftet Sinn und lebt Werte vor | Ulmer, Sellnow & Seeger; Lippitt |
| Integrated Crisis Mapping | Dominante Emotionen der Publika auf zwei Kontinua (organisationales Engagement, Bewältigungsstrategie) | Emotionszentriert, publikumsgetrieben | Empathisch-handelnd: emotionale Validierung plus operatives Versprechen | Jin, Pang & Cameron; Lazarus |
| SMCC | Informationsströme, Kanalwahl und Publikumssegmente im digitalen Ökosystem | Netzwerkorientiert, dezentral | Partizipativ: ein Akteur unter vielen, moderierend statt verlautbarend | Jin, Liu & Austin |
Für die praktische Arbeit entscheidend ist die zweite Ebene: Unter welchen Bedingungen greift welche Theorie, und was folgt daraus?
| Theorie | «Wenn»: Bedingungen | «Dann»: Strategien | Grenzen |
|---|---|---|---|
| Corporate Apologia und Image Repair | Vorwurf haltlos oder unbewiesen · Vorfall als Einzelfall ohne Systembezug · Verantwortung belegt und moralisch eindeutig | Denial nur bei belegbarer Nichtverantwortung · Differentiation beim Einzelfall · Mortification und Kompensation bei belegter Verantwortung | Decoupling: rituelle Entschuldigung ohne strukturelle Konsequenz · Haftungs-Kommunikations-Paradoxon · stark US-geprägt |
| Attributionstheorie | Kovariation: Konsensus, Konsistenz, Distinktheit · Ursachendimensionen Lokus, Stabilität, Kontrollierbarkeit | Intern und kontrollierbar attribuiert → Wut → Bestrafungsverhalten · unkontrollierbar → Sympathie → Nachsicht. Kommunikation muss an der wahrgenommenen Kontrollierbarkeit ansetzen | Erklärt Wirkungen, liefert selbst keine Strategien · fundamentaler Attributionsfehler und selbstwertdienliche Verzerrung verzerren beide Seiten |
| SCCT | Cluster Victim / Accidental / Preventable · verstärkend: Krisenhistorie und Beziehungsreputation | Deny bei Victim · Diminish bei Accidental · Rebuild bei Preventable · Instructing und Adjusting Information in jedem Fall zuerst | Rationalistisch; Emotionen nur als Nebenpfad · kaum Aussagen zu Kanal, Dialog und Zeitverlauf |
| Kontingenztheorie | Rund 87 Einflussvariablen in drei Gruppen: prädisponierend, situational, proskriptiv | Keine allgemein beste Strategie · proskriptive Variablen (Recht, Regulierung, moralische Überzeugung) können Akkommodation ganz ausschliessen | Hohe Variablenzahl erschwert die Operationalisierung · deskriptiv stark, prognostisch schwach |
| Discourse of Renewal | Kumulativ: ethisches Fundament vor der Krise · starke Stakeholderbeziehungen · extern oder unverschuldet verursacht · lernbereite Führung | Prospektiv kommunizieren: Wiederaufbau, Werte und Chancen statt Schuldabwehr · rechtliche und monetäre Fragen zügig klären, damit sie nicht blockieren | Bei Eigenverschulden unbrauchbar · Spannung zum Haftungsrecht · der Referenzfall Malden Mills endete ökonomisch im Konkurs |
| Integrated Crisis Mapping | Quadrantenlage aus Engagement und Coping · Angst als Default-Emotion · kognitives Coping geht dem konativen voraus | Wut → volle Verantwortungsübernahme · Angst → Instruktion und Sicherheitszusage · Trauer → Empathie vor Sachinformation · Emo-Action Language statt Qualified Rhetoric-Mix | Kleine US-Stichproben, Quadrant 4 schwach belegt · kulturelle Variation · weniger trennscharfe Strategiezuordnung als die SCCT |
| SMCC | Kanal des Krisenursprungs · Kanal-Komplementarität · Segmente Creators, Followers, Inactives · Quelle: Organisation oder Dritte | Im Kanal des Ursprungs reagieren – ohne die traditionellen Medien zu vernachlässigen, die empirisch höhere Botschaftsakzeptanz erzielen · Dialog mit Creators · unterstützende Botschaften über glaubwürdige Dritte | Ressourcenintensiv · Echtzeitdruck kollidiert mit Freigabeprozessen · kultur- und plattformabhängig · Algorithmen und synthetische Inhalte nicht abgebildet |
Die Theorien konkurrieren weniger, als es die Gegenüberstellung nahelegt – sie arbeiten auf verschiedenen Ebenen und in verschiedenen Phasen. Die Attributionstheorie liefert das Wirkungsmodell, auf dem SCCT und Apologia aufsetzen. Die SCCT bestimmt, welche Strategie zulässig ist, das ICM, in welcher Tonalität sie formuliert werden muss, und das SMCC, über welchen Kanal und durch wen sie ausgesprochen wird. Die Kontingenztheorie erklärt, weshalb die theoretisch richtige Strategie an internen Widerständen scheitern kann, und der Discourse of Renewal übernimmt dort, wo die Verteidigung endet und der Wiederaufbau beginnt. Erst in dieser Staffelung ergibt sich eine vollständige Wenn-Dann-Logik – von der Zuschreibung über die Strategiewahl und die Tonalität bis zur Kanalentscheidung und zur Nachkrisenphase.
Bedeutung für die Krisenkommunikation (KMK-Bezug)
Die Analyse der Botschaftsstrategie ist Kernbestandteil der Fallanalyse: Sie macht sichtbar, welche Strategien eine Organisation im Krisenverlauf tatsächlich eingesetzt hat, und erlaubt – im Abgleich mit Krisenrolle und Kontext – die Beurteilung, ob die Strategiewahl situationsgerecht war. Der Modellvergleich zeigt dabei: In vielen Situationen konvergieren die Empfehlungen (etwa beim Skandal: substanzielle Wiedergutmachung statt blosser Worte), in anderen setzen die Modelle unterschiedliche Akzente – Breitsohl fragt nach der verletzten Legitimitätsdimension, Coombs nach der zugeschriebenen Schuld, Benoit nach der rhetorisch wirksamsten Verteidigung. Im KMK-System fliessen alle drei Perspektiven in das Codierset der Botschaftsstrategien (FRAMI) und in die Wenn-Dann-Regeln der Strategieentwicklung (EVI) ein.
Literatur
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