Version 2.0 · Stand: 18.07.2026
Kommunikationsstrategien während einer Krise zielen nach Ansicht bekannter Krisenkommunikationsforscher wie Benoit oder Coombs darauf ab, die Reputation respektive das Image der Organisation zu schützen oder wiederherzustellen (siehe auch konzeptgesteuerte Kommunikation).
Einordnung
Auf der Basis der Krisenverlaufskarte lassen sich weitere Aufgaben ableiten:
- Sicherstellen des Informationsflusses und der Qualität der notwendigen Information, um materielle/technische Probleme zu beheben (Ebene 1),
- das Verhalten Betroffener und von Anspruchsgruppen beeinflussen, um negative Reaktionen möglichst zu verhindern (Ebenen 2 und 4).
Strategische Kommunikationsgrundmuster während einer Krise
Grundsätzlich stehen einem Unternehmen während einer Krise die folgenden Verhaltensoptionen gegenüber der Öffentlichkeit und den Medien offen:
- Es kommuniziert (pro-)aktiv.
- Es verhält sich reaktiv, indem es nur auf Anfragen reagiert und möglichst zurückhaltend informiert.
- Es geht vorerst dem Daily Business nach, als sei nichts passiert, und nimmt eine aktive Informationspolitik erst wahr, sobald das öffentliche Interesse abgeflaut ist (Réduit-Strategie).
- Es verfolgt konsequent eine No-Comment-Strategie und verhält sich auch nach der Krise verschwiegen.
Proaktive Informationsstrategie
Mit einer proaktiven Informationspolitik verpflichtet man sich dem Grundsatz der Wahrhaftigkeit und der Transparenz. Man verhindert Spekulationen, Gerüchte und Falschmeldungen, die das Interesse der Öffentlichkeit wecken, die Journalisten zu Recherchen anspornen und eine publizistische Krise verlängern.
Nach diesem Grundsatz sind Krisen bis ins Detail aufzuarbeiten und der Öffentlichkeit die Ursachen und Konsequenzen der Krise sowie die eingeleiteten Massnahmen offen darzulegen. Die Betroffenen sollen in den Prozess der durch die Krise ausgelösten Veränderungen einbezogen werden. Durch verantwortungsvolles Handeln und vor allem transparentes Kommunizieren sollen Verständnis und Vertrauen hergestellt werden beziehungsweise erhalten bleiben: «Wer in Krisen frühzeitig und umfassend informiert, ohne unangenehme Tatsachen zu verschweigen, riskiert zwar einen unmittelbaren Imageeinbruch. Die offene Haltung und die ehrliche Darstellung der Tatsachen führen jedoch, wenn sich die Emotionen gelegt haben, zu einem Imagegewinn, der nachhaltiger wirkt als der erste Schock.» (Reineke, 1997, S. 57 f., siehe auch Apitz, 1987, S. 63 🔴 Vollangaben in Zotero nachtragen)
Verhaltene Informationspolitik
Eine verhaltene Informationspolitik nach Ausbruch einer publizistisch-öffentlichen Krise ist möglichst zu vermeiden, wie die Fälle Dieselskandal und Schweizerhalle deutlich zeigen. Im Fall Schweizerhalle hat ein solches Kommunikationsverhalten des ehemaligen Basler Chemiekonzerns Sandoz eine Welle von Negativschlagzeilen – nicht nur über die Umweltkatastrophe selbst, sondern ebenfalls über die Informationspolitik – ausgelöst und zu Protestkundgebungen der Basler Bevölkerung geführt. Beim Dieselskandal versuchte Volkswagen anfänglich, das Fehlverhalten des Managements zu verschweigen, bis die Behörden den Missstand aufgedeckt und offiziell gemacht hatten. Die Folge waren ein Vertrauensverlust in der Bevölkerung, rechtliche Massnahmen, Absatzeinbussen und der Fall des Aktienkurses.
Eine verhaltene Informationspolitik kann notwendig sein, wenn
- dem Unternehmen bislang nicht alle Fakten vorliegen,
- Aussagen einen laufenden Gerichtsprozess beeinflussen könnten oder
- höhere Ziele des Unternehmens dies anordnen und das Schadensausmass bei Bekanntgabe der Fakten grösser wäre als dasjenige der laufenden Krise.
Wichtig in einem solchen Fall ist jedoch, dass das Unternehmen dieses Verhalten öffentlich begründet.
No-Comment-Strategie
Die No-Comment-Strategie geht von den folgenden Annahmen aus:
- Das öffentliche Gedächtnis vergisst schnell. Etwas bleibt allerdings immer hängen, was sich nachhaltig auf das Vertrauen, das Image oder die Reputation der Organisation auswirkt.
- Jedes Medienthema klingt nach einer gewissen Zeit ab. Die Lebensdauer wird umso geringer, je weniger Stoff durch Stellungnahmen gegeben wird. Je kürzer das Spektakel, desto schneller ist Gras über die Sache gewachsen. Oder umgekehrt: Mit einer aktiven Informationspolitik während einer publizistisch-medialen Krise schürt man unnötig das Feuer (siehe Apitz, 1987, S. 63).
Eine No-Comment-Strategie bietet sich an, wenn das Unternehmen zur Erkenntnis gelangt, dass bei einer offenen Informationspolitik der Schaden grösser ist als der Nutzen. Dies kann der Fall sein, wenn
- das Unternehmen nachweislich das Problem verursacht hat und dieses nicht mehr korrigiert werden kann,
- das Unternehmen per se einen schlechten Ruf in der Öffentlichkeit hat (Genussmittelbranche),
- sich bei einem Skandal oder Konflikt die öffentliche Meinung gegen das Unternehmen so weit gefestigt hat, dass jede Information des Unternehmens abprallt oder als unglaubwürdig eingestuft wird.
In allen anderen Fällen sollte die No-Comment-Strategie vermieden werden, da sie das Misstrauen und den Argwohn der Medien und der Öffentlichkeit weckt und schliesslich das Gegenteil von dem bewirkt, was man eigentlich will: Die Medien stützen sich auf Gerüchte und Spekulationen und schüren das Feuer gegen das Unternehmen.
Zudem ist zu bedenken, dass im Informationszeitalter jede Schlagzeile im Internet verewigt ist: Jede Google-Recherche kann den Fall mitsamt Negativinformationen wieder aufleben lassen. Nicht zuletzt festigt ein negativ geladenes Medienspektakel nicht nur die Einstellung der Kritiker, sondern beeinflusst ebenso die Einstellung der Befürworter und Unentschiedenen gegenüber dem Unternehmen. Verschwiegenheit kann zwar bei gewissen Gruppen und in gewissen Situationen als Stärke (Überlegenheit, Besonnenheit) interpretiert werden – in Krisensituationen ist allerdings die Wahrscheinlichkeit gross, dass dieses Verhalten von der breiten Bevölkerung als Schwäche («die Vorwürfe sind gerechtfertigt») wahrgenommen wird.
Réduit-Strategie
In den meisten der oben genannten Fälle ist eine Réduit-Strategie einer konsequenten No-Comment-Politik vorzuziehen. Das Unternehmen geht während der Krise auf Tauchstation und kommuniziert aktiv erst nach Abflauen der Krise. Dies ist insbesondere dann angezeigt, wenn
- gesicherte Informationen nach Ausbruch der Krise fehlen,
- die öffentliche Meinung gegen die Organisation gefestigt ist,
- bei den Medien die Bereitschaft zur Dramatisierung und Skandalisierung spürbar vorhanden ist oder die publizistisch-öffentliche Krise auf emotionaler Ebene so weit eskaliert (Empörung, Bedauern, Mitleid), dass es schwierig ist, mit sachlichen Informationen Gegensteuer zu geben. Es fällt leichter, seine Position öffentlich zu vertreten, wenn das Thema emotional am Abklingen ist und Widersacher ihre «Munition verschossen» haben.
Das Réduit verschafft einem angeprangerten Unternehmen während der laufenden publizistisch-öffentlichen Krise die Zeit, die Situation zu analysieren (insbesondere die Schwächen allfälliger Widersacher) und eine überlegte Kommunikation nach der Krise zu formulieren.
Fallbeispiel: Swissfirst-Affäre
Eine solche Strategie hat Jürg Maurer, der ehemalige Anlagechef der Pensionskasse Rieter, beim Pensions- und Finanzmarkt-Skandal um die Fusion der Swissfirst mit der Bellevue Bank vom September 2005 angewandt: Im Sommer 2006 wurde der Vorwurf publik, dass sich Manager von sechs Schweizer Pensionskassen mit «Bestechung, Geheimkonti, Manipulation» privat bereichert hätten. Die Medien der Gruppe Ringier nahmen neben dem Bankier Thomas Matter (CEO der Swissfirst) Jürg Maurer ins Visier. Dabei berichteten sie mit emotional wirksamen Schlagwörtern über den luxuriösen Lebensstil und den «ungewöhnlichen» Vermögenszuwachs des Pensionskassenverwalters.
Jürg Maurer hat in der Anfangsphase wie während der sommerlichen Eskalation der Affäre an einer No-Comment-Strategie festgehalten, obwohl die Berichte der Schweizer Zeitung «Blick» scharfe Provokationen enthielten: «Mexiko-Maurer: Ferien wie ein Hollywood-Star» – «Der frechste Pensionskassen-Verwalter der Schweiz: Statt sich den Vorwürfen zu stellen, spielt Jürg Maurer (55) lieber Golf und geniesst Luxus-Ferien in Mexiko.» Erst nachdem die Intensität der emotional geladenen Berichterstattung abgeflacht war, reagierte Jürg Maurer mit einer Pressekonferenz.
Bedeutung im KMK-System
Die vier Grundmuster bilden die Grobstrategie, die der Wahl der einzelnen Botschaftsstrategien vorausgeht (siehe tabellarische Übersicht): Zuerst entscheidet die Lageanalyse (Faktenlage, Festigkeit der öffentlichen Meinung, Emotionalisierung, Rechtslage) über proaktiv, reaktiv, Réduit oder No-Comment – erst dann werden die Inhalte (Botschaften) festgelegt.
Literatur
Baeriswyl, O. (2018). Unternehmen am Pranger: Krisen und Kommunikation. mediata sa.
🔴 Apitz, K. (1987). Vollangabe in Zotero nachtragen.
🔴 Reineke, W. (1997). Vollangabe in Zotero nachtragen.