Version 1.0 · Stand: 16.09.2026
Strategisches Framing bezeichnet den Prozess, in dem eine Organisation ihre Deutung einer Krise entwickelt, öffentlich macht und im Wechselspiel mit anderen Akteuren fortlaufend anpasst. Es ist keine Technik der Botschaftsformulierung, sondern eine mittel- bis langfristige, umweltsensible Strategie, die sich erst im Vollzug herausbildet (Völker, 2017).
Einordnung: die fehlende Ebene
Die Enzyklopädie beschreibt Frames bisher dort, wo sie sichtbar werden: als Deutungsmuster in der Berichterstattung (→ Framing, → Krisenframes und Emotionen) und als Gegenstand der Inhaltsanalyse (→ Analyse von Frames in Medien). Das Strategische Framing setzt eine Stufe früher an. Es fragt, wie ein Frame beim Akteur entsteht, bevor er die Medien erreicht – und was mit der Strategie geschieht, wenn er sie erreicht hat und dort auf konkurrierende Deutungen trifft.
Völker (2017) entwickelt dieses Modell aus drei Bezugsrahmen: der Krisenkommunikationsforschung mit ihrer Kritik an der SCCT, dem kommunikationswissenschaftlichen Framing-Ansatz und einer neo-institutionalistischen Organisationstheorie, die Legitimität und Sinnbildung in den Mittelpunkt stellt (Meyer & Rowan, 1977; Suchman, 1995; Weick, 1995). Die empirische Prüfung erfolgt an der Kommunikation des deutschen Bundesfinanzministeriums in der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09.
Drei Zielebenen
Strategisches Framing verfolgt drei ineinandergreifende Ziele (Völker, 2017, S. 115). Deutung meint, die eigene Sicht auf das Problem in der öffentlichen Diskussion durchzusetzen und damit den Korridor möglicher Entscheidungen zu bestimmen. Legitimierung meint, das eigene Handeln oder Unterlassen als angemessen erscheinen zu lassen. Mobilisierung meint, Unterstützung zu gewinnen oder Adressaten zum Handeln zu bewegen – wobei in Krisen häufig das Gegenteil beabsichtigt ist: beruhigen und Panik vermeiden, also demobilisieren.
Diese Ordnung ist für die Analyse brauchbar, weil sie eine Frage beantwortet, die die Botschaftsstrategien allein nicht beantworten: wozu eine Organisation eine Botschaft überhaupt sendet.
Das Prozessmodell
Das Modell verläuft nicht linear, sondern in Rückkopplungen (Völker, 2017, S. 116).
Am Anfang steht die Sinnbildung: Ein Krisenereignis entwertet die bisherigen Deutungsmuster und zwingt die Beteiligten, sich neu zu orientieren – zuerst individuell, dann in der Gruppe der Verantwortlichen für Strategie und Kommunikation (Weick, 1995). Daraus entstehen Framing-Strategien, aus diesen die strategischen Akteursframes, die über eigene Kanäle oder über die Medienarbeit öffentlich werden. Ihr Weg in die Berichterstattung heisst Frame Building, ihre Wirkung auf die Wahrnehmung des Publikums Frame Setting.
Entscheidend sind die beiden Rückläufe. Der öffentliche Krisendiskurs – die Frames der anderen Akteure und die mediale Verarbeitung der eigenen – wirkt auf die Organisation zurück und verändert ihre nächste Strategie. Und die beobachteten Wirkungen bei Anspruchsgruppen tun dasselbe. Strategie entsteht in diesem Modell nicht vor dem Handeln, sondern im Handeln; Völker nennt das «framing by doing» (2017, S. 293 ff.).
Zwei Gruppen von Rahmenbedingungen begrenzen den Spielraum: situationsunabhängige institutionelle Bedingungen wie die Struktur der Kommunikationsfunktion oder professionelle Selbstverständnisse, und situationsabhängige Bedingungen wie der Verlauf des öffentlichen Krisendiskurses.
Strategische Optionen auf drei Dimensionen
Auf der inhaltlichen Dimension unterscheidet Völker drei Grundformen nach Snow und Benford (1988): diagnostisches Framing beschreibt und deutet das Problem, prognostisches Framing benennt Lösungen und Zuständigkeiten, motivationales Framing ruft zum Handeln auf und lädt die Deutung mit Werten auf. Die Zuordnung ist aufschlussreich, weil sie mit Akteursrollen zusammenhängt: In der untersuchten Berichterstattung traten Journalistinnen und Sachverständige vor allem diagnostisch auf, Regierungsvertreter prognostisch, Parteien motivierend (2017, S. 283 ff.).
Auf der Akteursdimension geht es um die Positionierung gegenüber den anderen Stimmen der Arena. Völker ordnet sie in einer Matrix aus zwei Fragen: Will der Akteur mobilisieren oder beruhigen, und profiliert er sich dabei stark oder schwach (2017, S. 138)?
| starke eigene Profilierung | schwache eigene Profilierung | |
|---|---|---|
| mobilisieren | Leadership-Strategie: gestalten | Kritiker-Strategie: mahnen |
| beruhigen | Manager-Strategie: die Krise managen | Vermittler-Strategie: moderieren |
Die Wahl ist nicht frei: Ohne polarisiertes Thema und ohne Gegenspieler ist Mobilisierung kaum möglich. Und die Selbstdarstellung als Krisenmanager trägt ein eigenes Risiko – je sichtbarer das Krisenmanagement inszeniert wird, desto eher wird es selbst zum Gegenstand der Berichterstattung und erhöht die Fallhöhe.
Auf der Prozessdimension entscheidet der Akteur über Zeitpunkt und Intensität: ob er nach einem Schlüsselereignis sofort mitdeutet oder abwartet, welche Deutungen sich herausbilden; ob er seinen Frame an den vorherrschenden Diskurs anpasst oder auf ihm beharrt. Dabei steht er regelmässig vor einem Zielkonflikt: Mediale Aufmerksamkeit belohnt Zuspitzung und Konfrontation, institutioneller Einfluss dagegen Berechenbarkeit und Kompromiss.
Taktiken
Taktiken sind die kurzfristigen Mittel, mit denen ein Frame wirksam gemacht wird (Völker, 2017, S. 142–150). Auf der inhaltlichen Ebene stehen sich zwei gegenüber: die Abstraktion, die an allgemeine, kulturell verankerte Werte anknüpft und dadurch Resonanz erzeugt, und die Konkretisierung, die das Problem an einem Einzelfall oder einer benannten Personengruppe fassbar macht. Auf der Akteursebene wirkt die Kausalattribution: Wer Ursache und Zuständigkeit klar benennt, verstärkt die Problemwahrnehmung – bleibt die Zuschreibung diffus, lässt sich niemand mobilisieren. Auf der Prozessebene zählen Wiederholung und Anlassnutzung: Ein Frame wirkt, wenn er häufig und widerspruchsarm auftritt. Dafür wird er entweder um verwandte Themen erweitert oder mit einem bestehenden zweiten Frame verbunden.
Grenzen
Das Modell ist ein Analyse- und Prozessmodell, kein Regelwerk: Es sagt nicht, welcher Frame in welcher Lage der richtige ist. Völker begründet das mit der Sache – Framing-Prozesse seien so wenig linear planbar wie Krisenreaktionen selbst (2017, S. 293 ff.). Die empirische Grundlage ist eine Einzelfallstudie zu einem statushohen staatlichen Akteur; die Befunde sind ausdrücklich nicht verallgemeinerbar, und die Übertragung auf Unternehmen, Verbände oder Nichtregierungsorganisationen steht aus. Schliesslich untersucht die Arbeit einen Zeitraum, in dem soziale Medien in der deutschen Regierungskommunikation noch keine Rolle spielten; der Autor hält sein Modell dafür für offen, geprüft ist es daran nicht.
Bedeutung für die Krisenkommunikation (KMK-Bezug)
Das Prozessmodell und die Krisenverlaufskarte beschreiben dieselbe Krise von zwei Seiten. Die Krisenverlaufskarte verfolgt den Weg vom problematischen Zustand über die mediale Kommunikationsebene zur öffentlichen Wahrnehmung und zum Folgeverhalten – sie modelliert, wie eine Krise auf die Organisation zukommt. Das Strategische Framing modelliert die Gegenrichtung: wie die Deutung der Organisation entsteht und die mediale Ebene erreicht. Beide treffen sich auf der Ebene der medialen Kommunikation. Für die Analyse bedeutet das, dass an dieser Ebene zwei Fragen zu trennen sind: Was hat die Organisation angeboten, und was ist davon in welcher Form angekommen (eigene Ableitung aus Völker, 2017, S. 116, und der Krisenverlaufskarte).
Für die vier Analyseschritte des Systems ergeben sich drei Anschlüsse. Die Lagebeurteilung gewinnt mit den drei Zielebenen eine Frage, die über die Strategiewahl hinausgeht: Will die Organisation deuten, legitimieren oder mobilisieren – und was davon ist in der aktuellen Lage überhaupt erreichbar? Die Medienrecherche erhält mit der Unterscheidung von Akteursmaterial und Berichterstattung ein sauberes Gegenüber: Das Material der Organisation und die Berichte über sie sind getrennt zu erheben, weil sie auseinanderfallen können – im untersuchten Fall taten sie das deutlich. Und die Frame-Analyse gewinnt mit der Akteursmatrix ein Raster für die Frage, welche Rolle eine Organisation im Diskurs beansprucht, nicht nur welche ihr zugeschrieben wird (→ Krisenrollen).
Wie derselbe Vorgang von der anderen Seite aussieht – was das Mediensystem aus den Botschaften einer Organisation macht und wie sich das auf ihre Darstellung auswirkt –, beschreibt der Eintrag Mediale Rahmung von Krisenkommunikation. Die Rahmenbedingung, unter der mehrere Akteure zugleich um die Deutung ringen, behandeln die Rhetorical Arena und das Crisis Frame Alignment.
Literatur
Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340–363. https://doi.org/10.1086/226550
Snow, D. A., & Benford, R. D. (1988). Ideology, frame resonance, and participant mobilization. International Social Movement Research, 1, 197–218.
Suchman, M. C. (1995). Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches. Academy of Management Review, 20(3), 571–610. https://doi.org/10.2307/258788
Völker, D. (2017). Kommunikation im Krisenmodus: Konzeption des Strategischen Framing am Beispiel der Finanzkrise 2008/09. Springer VS. https://doi.org/10.1007/978–3‑658–17357‑9
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.