Version 2.1 · Stand: 16.09.2026
Das Modell der Rhetorical Arena beschreibt Krisenkommunikation als multivokales Geschehen: Mit Ausbruch einer Krise öffnet sich eine rhetorische Arena, in der neben der betroffenen Organisation viele weitere Stimmen kommunizieren – Medien, Behörden, Expertinnen, Betroffene, Konkurrenten, Publikum (Frandsen & Johansen, 2017).
Einordnung
Die dänischen Forschenden Finn Frandsen und Winni Johansen entwickelten das Modell als Gegenentwurf zu senderzentrierten Zwei-Parteien-Modellen wie Image Repair und SCCT, die primär die Botschaften der Krisenorganisation betrachten. Das Modell hat zwei Ebenen: Das Makromodell erfasst die Arena – wer kommuniziert wann mit wem über wen. Das Mikromodell analysiert jeden einzelnen Kommunikationsprozess anhand von vier Parametern: Kontext, Medium, Genre und Text (Frandsen & Johansen, 2010, 2017). Die Botschaften der Akteure interagieren, verstärken oder widersprechen einander und formen gemeinsam die öffentliche Deutung der Krise – oft unabhängig davon, was die Organisation selbst kommuniziert.
Die drei Dimensionen der Arena
Die Arena lässt sich in drei Dimensionen beschreiben (Völker, 2017, S. 48–50, in der Auslegung von Frandsen und Johansen). Die Akteursdimension unterscheidet öffentliche, halböffentliche und private Arenen; die Beteiligten kommunizieren zueinander, gegeneinander, miteinander oder übereinander. Aus dieser Vielstimmigkeit entsteht eine gemeinsame Diskursgeschichte – und darin liegt der schärfste Unterschied zur SCCT: Deren Krisenhistorie ist das Vorleben einer einzelnen Organisation, die Diskursgeschichte dagegen das Gedächtnis der ganzen Arena, das auch dann fortwirkt, wenn die Organisation schweigt. Die Prozessdimension hält fest, dass sich die Arena bereits vor dem Krisenhöhepunkt öffnet und alle Phasen von der Vor- bis zur Nachkrise umfasst. Die Mikro-Ebene schliesslich betrachtet die einzelnen Kommunikationsprozesse zwischen Sendern und Empfängern, die ihrerseits Mitglieder von Anspruchsgruppen sind, eigene Deutungen vornehmen und daraus ihr Verhalten ableiten.
Dahinter steht ein Paradigmenwechsel, den die Autoren ausdrücklich benennen: weg vom textorientiert-rhetorischen, hin zum kontextorientiert-strategischen Zugang, der Empfänger, Interpretation und die Entstehung von Bedeutung in den Mittelpunkt stellt.
Kritik und Grenzen
Die Stärke des Modells ist zugleich seine Schwäche: Es beschreibt die Vielstimmigkeit zutreffend, leitet daraus aber keine Handlungsempfehlungen ab. Wo die SCCT eine Strategiewahl begründet, liefert die Arena eine Beschreibung des Feldes. Für die Praxis bedeutet das, dass beide Modelle einander brauchen und keines das andere ersetzt. Hinzu kommt die Rezeptionslage: Der Ansatz wurde zunächst auf Dänisch publiziert und ist im deutschsprachigen Raum wenig diskutiert (Völker, 2017, S. 48), was seine empirische Prüfung lange begrenzt hat. Mit Völkers Fallstudie zum deutschen Bundesfinanzministerium in der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09 liegt eine solche Prüfung nun vor: Sie zeigt, wie sich die Frames mehrerer Akteursgruppen in der akuten Phase einander annähern und in den Folgephasen wieder auseinanderlaufen (→ Crisis Frame Alignment).
Bedeutung für die Krisenkommunikation (KMK-Bezug)
Das Arena-Modell ist die theoretische Begründung für den Analyseansatz des KMK-Systems: SCHNUFFI beobachtet die gesamte Medienarena statt nur der Organisationskommunikation, und FRAMI codiert die Frames aller Sprecher – einschliesslich der Akteurs- und Rollenzuschreibungen im normativen Framing. Für die Strategieentwicklung (EVI) folgt daraus, dass Botschaften stets als Züge in einer besetzten Arena geplant werden müssen, nie als Monolog.
Was die Arena als Beschreibung liefert, macht das Strategische Framing als Prozessmodell operationalisierbar: Es beschreibt, wie ein einzelner Akteur in dieser Arena zu seinen Frames kommt und wie er sie im Verlauf anpasst (→ Strategisches Framing).
Literatur
Frandsen, F., & Johansen, W. (2010). Crisis communication, complexity, and the cartoon affair: A case study. In W. T. Coombs & S. J. Holladay (Hrsg.), The handbook of crisis communication (S. 425–448). Wiley-Blackwell.
Frandsen, F., & Johansen, W. (2017). Organizational crisis communication: A multivocal approach. SAGE.
Coombs, W. T. (2014). Applied crisis communication and crisis management: Cases and exercises. SAGE.
Völker, D. (2017). Kommunikation im Krisenmodus: Konzeption des Strategischen Framing am Beispiel der Finanzkrise 2008/09. Springer VS. https://doi.org/10.1007/978–3‑658–17357‑9