Version 2.0 · Stand: 03.09.2026
Die Organisation setzt eine Untersuchungskommission, eine externe Prüfstelle oder eine Task Force ein und macht diesen Schritt öffentlich. Kommuniziert wird nicht ein Befund, sondern ein Verfahren – und die Bereitschaft, dessen Ergebnis gegen sich gelten zu lassen.
Abgrenzung zum Vertrösten
Die Strategie ist von Zeile 20 (auf spätere Ursachenaufklärung vertrösten) zu trennen, und die Trennung ist heikel, weil beide denselben Satz enthalten können. Das Unterscheidungsmerkmal ist nicht die Formulierung, sondern die Verbindlichkeit:
| Vertrösten (Zeile 20) | Gremium (Zeile 28) | |
|---|---|---|
| Gegenstand | Hinweis auf laufende Abklärung | benanntes Gremium mit Auftrag |
| Prüfbar | nein | ja – Zusammensetzung, Mandat, Frist |
| Unabhängigkeit | offen | konstitutiv |
| Funktion | Zeitgewinn | corrective action |
| Cluster | kein SCCT-Cluster | Basisreaktion (adjusting information) |
Codierregel: Zeile 28 nur codieren, wenn mindestens zwei der drei Angaben – Gremium, Mandat, Frist – konkret genannt sind. Fehlen sie, liegt Vertrösten vor. Ohne diese Schwelle wandert jede Vertröstung in die Basisreaktion, und die Clusterzuordnung verliert ihren Wert.
Damit hängt die Clusterzuordnung selbst zusammen. Die Einsetzung eines Gremiums ist corrective action, und diese führt Coombs unter der adjusting information – also unter der ethischen Basisreaktion, die in jedem Krisentyp angezeigt ist. Den Rebuild-Cluster bilden bei ihm Entschuldigung und Entschädigung; corrective action erscheint in seiner Strategietabelle nicht. Die verbreitete Kurzformel, Rebuild sei den Krisen mit hoher Verantwortungszuschreibung vorbehalten, trifft dabei nicht zu: Nach Coombs (2007, Tabelle 3) sind Rebuild-Strategien auch bei Unfallkrisen angezeigt, sobald eine Krisengeschichte gleichartiger Vorfälle oder eine belastete Beziehungsreputation hinzutritt. Ein Untersuchungsgremium ist aber gerade auch dort am Platz, wo die Organisation die Verantwortung nicht trägt und die Ursache erst zu klären ist. Die Zeile wird deshalb seit dem 3. September 2026 als Basisreaktion geführt, nicht mehr als Rebuild.
Geeignete Situationen
- Krisentyp: Fälle mit unklarer Ursache und erheblicher Fallhöhe; Vorwürfe gegen die Führung, bei denen die Organisation in eigener Sache nicht glaubwürdig ermitteln kann.
- Voraussetzung: tatsächliche Unabhängigkeit des Gremiums und die Bereitschaft, das Ergebnis zu veröffentlichen. Beides wird geprüft werden.
- Framing: «Eine von uns unabhängige Kommission unter Leitung von X prüft bis Ende Q3 und wird ihren Bericht veröffentlichen.»
Chancen und Gefahren
Chancen: Sie verlagert die Beweisführung an eine Instanz, der mehr geglaubt wird als der Organisation selbst. Sie strukturiert die Nachkrisenphase und gibt der Berichterstattung einen Termin statt eines Verdachts. Und sie ist eine der wenigen Handlungen, die auch bei ungeklärter Schuldfrage sofort möglich sind.
Gefahren: Der Verdacht des Feigenblatts, sobald das Gremium organisationsnah besetzt oder sein Mandat eng zugeschnitten ist. Der Kontrollverlust: Ein unabhängiges Gremium kann zu einem Ergebnis kommen, das die Organisation nicht wollte – wer die Veröffentlichung dann einschränkt, verwandelt die Strategie in eine zweite Krise. Die lange Frist, während der die Organisation zu jeder Sachfrage auf das laufende Verfahren verweist und damit faktisch schweigt. Und die Terminfalle: Ein genannter und nicht eingehaltener Zeitpunkt ist ein gebrochenes Versprechen.
Zwei Fälle
PUK zur Credit Suisse: das Verfahren und seine Dauer
Am 7. Juni 2023 setzten beide Räte der Bundesversammlung eine parlamentarische Untersuchungskommission ein, um die Geschäftsführung des Bundesrats, der Bundesverwaltung und weiterer Träger von Bundesaufgaben im Zusammenhang mit der Notfusion der Credit Suisse mit der UBS zu untersuchen. Die Kommission zählte vierzehn Mitglieder, sieben aus jedem Rat; es war die fünfte parlamentarische Untersuchungskommission der Schweizer Geschichte. Der Schlussbericht erschien am 20. Dezember 2024 und enthielt zwanzig Empfehlungen, sechs Postulate, vier Motionen und eine parlamentarische Initiative; die Vorstösse wurden in der Frühjahrssession 2025 behandelt, danach wurde die Kommission aufgelöst.
Der Fall zeigt die Stärke und den Preis der Strategie zugleich. Die Untersuchung lag bei einer Instanz, der in dieser Sache mehr geglaubt wurde als den Beteiligten, und sie endete mit überprüfbaren Empfehlungen statt mit einer Deutung. Zugleich verstrich zwischen Einsetzung und Bericht über anderthalb Jahre, und der ursprüngliche Fahrplan konnte nicht eingehalten werden. In dieser Zeit verwiesen die Untersuchten auf das laufende Verfahren – das ist die im Abschnitt zu den Gefahren beschriebene lange Frist, in der die Verfahrensankündigung faktisch als Schweigegrund wirkt.
FIFA und der Garcia-Bericht: der Kontrollverlust in der Veröffentlichung
Michael J. Garcia untersuchte als Chefermittler der FIFA-Ethikkommission die Vergabeverfahren der Weltmeisterschaften 2018 und 2022 und legte 2014 einen Bericht von rund 430 Seiten vor. Am 13. November 2014 veröffentlichte die FIFA nicht diesen Bericht, sondern eine 42-seitige Zusammenfassung von Hans-Joachim Eckert, die beide Vergaben im Ergebnis entlastete. Garcia bezeichnete die Zusammenfassung noch am selben Tag als unvollständig und fehlerhaft; seine Beschwerde wurde abgewiesen, und am 17. Dezember 2014 trat er zurück. Erst am 27. Juni 2017, nach einem Leak an die Zeitung «Bild», veröffentlichte die FIFA den vollständigen Bericht.
Damit ist der Fall das Lehrstück zur zweiten der genannten Gefahren. Nicht das Ergebnis der Untersuchung wurde zum Problem, sondern der Umgang mit ihm: Die eingeschränkte Veröffentlichung verwandelte eine Massnahme, die Glaubwürdigkeit herstellen sollte, in einen eigenen Krisenanlass, der zweieinhalb Jahre andauerte und nicht durch eine Entscheidung der Organisation endete, sondern durch fremdgesteuerte Offenlegung. Die Regel, die sich daraus ziehen lässt, ist unbequem: Wer ein Gremium einsetzt, muss die Veröffentlichung seines Ergebnisses vorweg zusagen und diese Zusage ohne Kenntnis des Ergebnisses geben – sonst ist die Unabhängigkeit des Gremiums nur eine des Verfahrens, nicht der Wirkung.
Bedeutung für die Krisenkommunikation (KMK-Bezug)
Zeile 28 des Botschaftsstrategien-Sets, Basisreaktion. Sie ist die verbindliche Variante dessen, was Zeile 20 unverbindlich tut, und die verfahrensbezogene Ergänzung zu Zeile 30 (technisch-wirtschaftliche Massnahmen). Zusammen mit Zeile 6 (Verantwortungsübernahme) bildet sie das Paar aus erklärter Haltung und überprüfbarem Schritt.
Literatur
Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of Situational Crisis Communication Theory. Corporate Reputation Review, 10(3), 163–176. https://doi.org/10.1057/palgrave.crr.1550049
Coombs, W. T. (2010). Parameters for crisis communication. In W. T. Coombs & S. J. Holladay (Hrsg.), The handbook of crisis communication (S. 17–53). Wiley-Blackwell.