Version 2.0 · Stand: 03.09.2026
Die Organisation sagt zu, den Vorfall vollständig und ehrlich aufzuklären und die Öffentlichkeit fortlaufend zu informieren. Gegenstand der Strategie ist nicht die Information selbst, sondern das Versprechen darauf – und darin liegt zugleich ihr besonderes Risiko.
Zusage, nicht Eigenschaft
Transparenz ist im Sprachgebrauch der Krisenkommunikation ein Gütesiegel und wird deshalb selten als das gelesen, was sie in der Botschaft ist: eine Ankündigung. Wer «lückenlose Aufklärung» zusagt, hat noch nichts aufgeklärt. Er hat einen Massstab gesetzt, an dem alles Weitere gemessen wird – auch das, was er später lieber nicht sagen würde.
Diese Selbstbindung ist der Grund, warum die Strategie so oft misslingt. Nicht die Zusage schadet, sondern ihre Unterschreitung. Jede spätere Zurückhaltung wird nun nicht mehr als normale Vorsicht gelesen, sondern als gebrochenes Versprechen. Das Codiersystem der Risikofallen führt diesen Mechanismus als Stein-im-Glashaus-Falle.
Abgrenzung zur Sachinformation
Die Strategie ist von der Instructing und Adjusting Information (Zeilen 10 bis 12) zu trennen. Jene liefert überprüfbare Angaben und Verhaltenshinweise; die Transparenzzusage liefert eine Aussage über das künftige Informationsverhalten. Beide gehören zur Basisreaktion, aber nur die erste hat einen prüfbaren Inhalt. Für die Codierung heisst das: «Wir informieren Sie laufend» ist Transparenzzusage, «Der Vorfall ereignete sich um 12:00 Uhr» ist Sachinformation.
Die Unterscheidung hat empirisches Gewicht. In der Untersuchung von Coombs und Holladay (2008) schnitt die Bedingung mit blosser Sachinformation deutlich schlechter ab als jede opferzugewandte Reaktion. Die Transparenzzusage teilt mit der Sachinformation die Sachlichkeit, ohne deren Substanz zu haben – sie ersetzt weder Zuwendung noch Auskunft.
Geeignete Situationen
- Wenn die Faktenlage unvollständig ist, die Organisation aber Handlungsfähigkeit zeigen muss und keine Auskunft geben kann.
- Wenn ein Verdacht der Vertuschung im Raum steht oder die Krisengeschichte der Organisation einen solchen naheliegend macht.
- Nicht geeignet, wenn absehbar ist, dass rechtliche, personalrechtliche oder datenschutzrechtliche Gründe die spätere Auskunft begrenzen werden. Dann ist die begründete Zurückhaltung die ehrlichere und am Ende glaubwürdigere Wahl.
Chancen und Gefahren
Chancen: Sie besetzt den Deutungsrahmen früh, senkt den Recherchedruck und ist die billigste Form der Handlungsfähigkeit, solange die Fakten fehlen. Sie stützt zudem die Verantwortungsübernahme, ohne die Schuldfrage zu berühren.
Gefahren: Die Selbstbindung, sobald die Aufklärung an Grenzen stösst. Die Entwertung durch Wiederholung, wenn der Zusage keine Auskunft folgt – nach der zweiten oder dritten Ankündigung ohne Inhalt liest sie sich als Vertrösten. Und die Verwechslung mit der Sache selbst: Eine Organisation, die ihre Transparenz betont, statt transparent zu sein, produziert genau den Verdacht, den sie ausräumen wollte.
Die Zusage und ihre Einlösung: zwei Fälle
Volkswagen 2015: das Wort und der Bericht
Am 18. September 2015 erliess die amerikanische Umweltbehörde EPA gegen Volkswagen die Notice of Violation wegen der Abschalteinrichtung in Dieselmotoren. Vier Tage später, am 22. September, entschuldigte sich Konzernchef Martin Winterkorn in einer Videobotschaft und sagte die Aufklärung zu: «Wir werden das aufklären. Ich gebe Ihnen mein Wort.» Am 23. September trat er zurück, mit der Erklärung, er sei sich keines Fehlverhaltens bewusst.
Der Fall zeigt die Selbstbindung in ihrer reinsten Form. Volkswagen beauftragte die Kanzlei Jones Day mit einer internen Untersuchung, rückte in der Folge aber von der zugesagten Veröffentlichung ab; der Bericht wurde nicht publiziert. Damit stand die Zusage der lückenlosen Aufklärung neben einer zurückgehaltenen Aufklärung – und die Zurückhaltung wurde nicht mehr als anwaltliche Vorsicht gelesen, sondern als Bruch des gegebenen Wortes. Die Beweislast hatte sich verschoben: Nicht mehr die Öffentlichkeit musste zeigen, dass etwas verborgen wurde, sondern das Unternehmen, dass nichts verborgen blieb.
BP 2010: die Zusage und die Prozessführung
Nach der Explosion der Macondo-Bohrung am 20. April 2010 mit elf Todesopfern verpflichtete sich BP öffentlich zur Wiedergutmachung und richtete einen Entschädigungsfonds ein. In den Jahren danach focht das Unternehmen zugleich die Auslegung des eigenen Vergleichs zu Betriebsausfallschäden gerichtlich an; die Berufung wurde im März 2014 abgewiesen. Im September 2014 stellte das Gericht grobe Fahrlässigkeit und einen Verschuldensanteil von 67 Prozent fest. Der umfassende Vergleich mit den Vereinigten Staaten und fünf Golfstaaten über 20,8 Milliarden Dollar kam im Oktober 2015 zustande – fünfeinhalb Jahre nach der Zusage.
Die beiden Fälle unterscheiden sich im Gegenstand der Zusage: Volkswagen sagte Auskunft zu, BP Wiedergutmachung. Sie gleichen sich in der Mechanik. Eine Zusage bindet den, der sie gibt, an einen Massstab, den er später nicht mehr wählt. Wer die Zusage nicht einlöst, verliert nicht nur die Zusage, sondern auch die Glaubwürdigkeit der übrigen Botschaft – die Zusage wird rückwirkend zum Beleg dafür, dass die Organisation sagt, was sich gut anhört.
Transparenzzusage und Selbstoffenlegung sind nicht dasselbe
Die Strategie wird in der Praxis gern mit dem verwechselt, was die Forschung als stealing thunder untersucht: die Offenlegung der Krise durch die Organisation selbst, bevor Dritte sie offenlegen. Arpan und Roskos-Ewoldsen (2005) fanden dafür experimentell eine höhere zugeschriebene Glaubwürdigkeit und eine geringer eingeschätzte Schwere des Vorfalls; Claeys und Cauberghe (2012) berichten, dass bei Selbstoffenlegung die anschliessend gewählte Reaktionsstrategie keinen messbaren Unterschied mehr machte, vermittelt über die Glaubwürdigkeit der Organisation. Beide Befunde stammen aus Experimenten mit fiktiven Szenarien.
Der Unterschied zur Transparenzzusage ist scharf: Bei der Selbstoffenlegung liefert die Organisation den Sachverhalt, bei der Transparenzzusage die Ankündigung, ihn zu liefern. Die Wirkung, die in den genannten Untersuchungen gemessen wurde, hängt an der Offenlegung, nicht an ihrer Ankündigung. Für den vorliegenden Zusammenhang bedeutet dies, dass sich die Transparenzzusage nicht auf diese Befunde berufen kann – im Gegenteil: Wer ankündigt statt offenzulegen, hat die Wirkung noch nicht erzielt und den Massstab bereits gesetzt.
Praktisch folgt daraus eine einfache Regel: Die Transparenzzusage ist die Überbrückung einer Lücke, nicht deren Füllung. Sie ist dort am Platz, wo die Fakten noch fehlen, und sie ist von dem Moment an überflüssig, in dem sie vorliegen. Wer sie über diesen Moment hinaus wiederholt, ersetzt die Auskunft durch das Versprechen auf Auskunft – und das ist der Übergang zum Vertrösten.
Bedeutung für die Krisenkommunikation (KMK-Bezug)
Zeile 13 des Botschaftsstrategien-Sets, Basisreaktion. Enger Zusammenhang mit Zeile 20 (Vertrösten): Die Transparenzzusage ohne nachfolgende Auskunft wird zum Vertrösten. Gegenstück auf der Fallenseite ist die Stein-im-Glashaus-Falle. Für die Analyse gilt: Eine Transparenzzusage ist erst zusammen mit dem Folgeverhalten zu bewerten – sie ist der einzige Code des Sets, dessen Wirkung sich ausschliesslich im Nachhinein bestimmt.
Literatur
Arpan, L. M., & Roskos-Ewoldsen, D. R. (2005). Stealing thunder: Analysis of the effects of proactive disclosure of crisis information. Public Relations Review, 31(3), 425–433. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2005.05.003
Claeys, A.-S., & Cauberghe, V. (2012). Crisis response and crisis timing strategies, two sides of the same coin. Public Relations Review, 38(1), 83–88. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2011.09.001
Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (2008). Comparing apology to equivalent crisis response strategies: Clarifying apology’s role and value in crisis communication. Public Relations Review, 34(3), 252–257. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2008.04.001
Sturges, D. L. (1994). Communicating through crisis: A strategy for organizational survival. Management Communication Quarterly, 7(3), 297–316.