Version 1.0 · Stand: 15.08.2026
Die Organisation übernimmt die Verantwortung für die Krise, ohne Ausflüchte und ohne Schuldabwehr. Sie benennt ihre eigene Rolle, bevor andere sie ihr zuschreiben, und stellt sich der Frage nach den Konsequenzen, statt sie an Dritte, an Umstände oder an ein laufendes Verfahren weiterzureichen.
Abgrenzung: Verantwortung ist nicht Schuld
Die Strategie wird regelmässig mit dem Schuldeingeständnis verwechselt. Sie ist etwas anderes. Schuld ist rückwärtsgewandt und bezieht sich auf die Verursachung; Verantwortung ist vorwärtsgewandt und bezieht sich auf die Bewältigung. Eine Organisation kann die Verantwortung für die Behebung eines Schadens übernehmen, den sie nicht verursacht hat – und genau das ist der praktisch häufigste Fall.
Diese Unterscheidung ist auch juristisch von Belang: Sie erlaubt eine hoch akkommodative Kommunikation, ohne die Haftungsfrage zu präjudizieren. Damit ist die Verantwortungsübernahme die Strategie, die den in der Praxis chronischen Konflikt zwischen Kommunikationsabteilung und Rechtsdienst am ehesten entschärft.
Einordnung in die SCCT
Die Verantwortungsübernahme liegt im Rebuild-Cluster der Situational Crisis Communication Theory, ohne mit einer der beiden dortigen SCCT-Strategien – Apology und Compensation – zusammenzufallen: Sie ist die Haltung, aus der beide hervorgehen. Empirisch bemerkenswert ist der Befund von Coombs und Holladay (2008): Für die Reputationswirkung war es unerheblich, ob die Organisation sich entschuldigte, entschädigte oder Mitgefühl ausdrückte – deutlich schlechter schnitt allein die reine Sachinformation ab. Es ist demnach die zugewandte Haltung, die wirkt, nicht die spezifische Formel. Der Befund stammt aus einem Szenario mit geringer bis mittlerer Verantwortungszuschreibung; für Krisen mit hoher Zuschreibung ist er nicht geprüft.
Geeignete Situationen
- Krisentyp: alle. Die Verantwortungsübernahme ist die einzige Strategie des Sets, die in keinem Krisentyp kontraindiziert ist – ihr Umfang variiert, nicht ihre Zulässigkeit.
- Zeitpunkt: früh. Ihr Wert sinkt mit jedem Tag, an dem sie hätte erfolgen können.
- Voraussetzung: die Fähigkeit, das Zugesagte auch zu leisten. Eine übernommene und danach nicht eingelöste Verantwortung ist schädlicher als keine.
- Framing: «Wir tragen die Verantwortung dafür, dass das nicht wieder geschieht», nicht «Wir bedauern, dass es zu Unannehmlichkeiten gekommen ist».
Chancen und Gefahren
Chancen: Sie beendet die Zuschreibungsdebatte, statt sie zu verlängern, und entzieht der Berichterstattung ihren produktivsten Stoff – den Verdacht des Ausweichens. Sie ist die Voraussetzung jeder Erneuerungserzählung (siehe Discourse of Renewal). Und sie wirkt auf die eigene Organisation: Mitarbeitende lesen an ihr ab, ob die Führung zu ihren Zusagen steht.
Gefahren: Rechtliche Exposition, wenn Verantwortung als Schuldanerkenntnis formuliert wird. Überdehnung, wenn eine Organisation Verantwortung für Vorgänge übernimmt, die sie nicht beeinflussen kann – das wirkt entweder unglaubwürdig oder produziert Zusagen, die scheitern. Und Wirkungslosigkeit ohne sichtbares Handeln: Ohne die Massnahmen, die ihr folgen müssen, bleibt sie eine Sprechhandlung und wird als solche erkannt.
Bedeutung für die Krisenkommunikation (KMK-Bezug)
Zeile 6 des Botschaftsstrategien-Sets, Rebuild-Cluster. Sie ist mit den Zeilen 29 (Entschädigung), 30 (technisch-wirtschaftliche Massnahmen) und 28 (Untersuchungsgremium) eng verbunden: Jene sind die Handlungen, auf die sich die hier erklärte Haltung stützen muss. Abgrenzung nach unten: Zeile 24 (Mitschuld eingestehen) und Zeile 25 (Hauptschuld eingestehen) sprechen über die Verursachung, Zeile 6 über die Bewältigung.
Literatur
Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of Situational Crisis Communication Theory. Corporate Reputation Review, 10(3), 163–176. https://doi.org/10.1057/palgrave.crr.1550049
Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (2008). Comparing apology to equivalent crisis response strategies: Clarifying apology’s role and value in crisis communication. Public Relations Review, 34(3), 252–257. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2008.04.001