Version 2.0 · Stand: 17.07.2026
Einordnung in die SCCT
In der SCCT liegt diese Strategie zwischen Scapegoating (Deny) und dem Eingeständnis internen Fehlverhaltens: Das Problem wird als vermeidbare Krise (Preventable) anerkannt, die Verantwortung aber auf einzelne Mitarbeitende begrenzt. Das reduziert die Distanz zur Organisation nur scheinbar – der Velcro-Effekt bleibt.
Die Strategie, ein Problem auf Fehlverhalten von Mitarbeitern zurückzuführen, wird oft in Krisensituationen verwendet, um die Verantwortung des Unternehmens auf Einzelpersonen oder eine Gruppe von Mitarbeitern abzuwälzen. Diese Strategie kann in bestimmten Situationen effektiv sein, birgt jedoch Risiken in Bezug auf Vertrauen, Moral und rechtliche Konsequenzen.
Geeignete Situationen
- Branche: Technologie, Banken, Pharmazie. Branchen, in denen Fehlverhalten von Mitarbeitern schwerwiegende Auswirkungen haben kann.
- Krisentyp: Betrug, Unterschlagung, Sabotage, unsachgemäße Handlungen oder Verhaltensweisen von Mitarbeitern, die zu einer Krise führen.
- Framing: “Dieses Problem wurde durch das Fehlverhalten eines Mitarbeiters verursacht”, “Es handelt sich um das Fehlverhalten einer Einzelperson (CEO/Manager)”.
- Verantwortlichkeitszuschreibung: Das Unternehmen versucht, die Schuld auf Mitarbeiter oder einzelne Abteilungen zu verschieben, um die eigene Verantwortung zu minimieren.
Chancen und Gefahren
Chancen
- Schuldzuweisung an Einzelpersonen: Durch die Fokussierung auf das Fehlverhalten einzelner Mitarbeiter kann das Unternehmen die Verantwortung für das Problem von sich weisen.
- Schadensbegrenzung: Diese Strategie kann helfen, die Auswirkungen einer Krise zu minimieren, indem sie das Problem auf individuelle Handlungen begrenzt.
- Wiederherstellung der Glaubwürdigkeit: Durch die Entlassung oder Disziplinierung der verantwortlichen Mitarbeiter kann das Unternehmen zeigen, dass es die Situation ernst nimmt und Maßnahmen ergreift.
Gefahren
- Vertrauensverlust: Wenn das Unternehmen versucht, die Schuld auf einzelne Mitarbeiter abzuwälzen, könnte dies als mangelnde Verantwortungsübernahme wahrgenommen werden und das Vertrauen der Öffentlichkeit schädigen.
- Moral der Mitarbeiter: Die Fokussierung auf Fehlverhalten von Mitarbeitern kann die Moral und Loyalität des Personals beeinträchtigen, insbesondere wenn das Problem tiefere strukturelle Ursachen hat.
- Rechtliche Risiken: Wenn das Fehlverhalten von Mitarbeitern als Ausrede benutzt wird, um systemische Probleme zu verschleiern, könnte dies zu rechtlichen Konsequenzen führen.
- Reputationsschäden: Wenn die Öffentlichkeit das Unternehmen als unehrlich oder manipulativ wahrnimmt, kann dies die Reputation langfristig schädigen.
Die Strategie, das Problem auf Fehlverhalten von Mitarbeitern zurückzuführen, sollte sorgfältig und verantwortungsvoll eingesetzt werden. Unternehmen sollten sicherstellen, dass sie nicht nur einzelne Mitarbeiter oder Abteilungen für Probleme verantwortlich machen, sondern auch tiefergehende Ursachen und systemische Verbesserungen berücksichtigen. Ein transparenter und respektvoller Ansatz ist entscheidend, um das Vertrauen der Öffentlichkeit und der Mitarbeiter zu erhalten.
Bedeutung im KMK-System
In der Botschaftsstrategien-Übersicht des KMK-Systems gehört diese Strategie zum Deny-Cluster (Zurückweisung). Nach den Wenn-Dann-Regeln ist sie nur bei Opferkrisen zulässig – namentlich bei Gerüchten und unbegründeten Anfechtungen – und bei mittlerer oder hoher Verantwortungszuschreibung (Unfall- und vermeidbare Krisen) kontraindiziert.
Literatur
Coombs, W. T. (1995). Choosing the right words: The development of guidelines for the selection of the “appropriate” crisis-response strategies. Management Communication Quarterly, 8(4), 447–476. https://doi.org/10.1177/0893318995008004003
Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of Situational Crisis Communication Theory. Corporate Reputation Review, 10(3), 163–176. https://doi.org/10.1057/palgrave.crr.1550049
Benoit, W. L. (1997). Image repair discourse and crisis communication. Public Relations Review, 23(2), 177–186. https://doi.org/10.1016/S0363-8111(97)90023–0