Version 1.0 · Stand: 15.08.2026
Die Organisation setzt eine Untersuchungskommission, eine externe Prüfstelle oder eine Task Force ein und macht diesen Schritt öffentlich. Kommuniziert wird nicht ein Befund, sondern ein Verfahren – und die Bereitschaft, dessen Ergebnis gegen sich gelten zu lassen.
Abgrenzung zum Vertrösten
Die Strategie ist von Zeile 20 (auf spätere Ursachenaufklärung vertrösten) zu trennen, und die Trennung ist heikel, weil beide denselben Satz enthalten können. Das Unterscheidungsmerkmal ist nicht die Formulierung, sondern die Verbindlichkeit:
| Vertrösten (Zeile 20) | Gremium (Zeile 28) | |
|---|---|---|
| Gegenstand | Hinweis auf laufende Abklärung | benanntes Gremium mit Auftrag |
| Prüfbar | nein | ja – Zusammensetzung, Mandat, Frist |
| Unabhängigkeit | offen | konstitutiv |
| Funktion | Zeitgewinn | corrective action |
| Cluster | kein SCCT-Cluster | Rebuild |
Codierregel: Zeile 28 nur codieren, wenn mindestens zwei der drei Angaben – Gremium, Mandat, Frist – konkret genannt sind. Fehlen sie, liegt Vertrösten vor. Ohne diese Schwelle wandert jede Vertröstung in den Rebuild-Cluster, und die Clusterzuordnung verliert ihren Wert.
Damit hängt auch die Clusterzuordnung selbst zusammen: Die Einordnung als Rebuild ist Auslegung, nicht Ablesung – eine Untersuchungskommission ist corrective action, aber eine, deren Ergebnis noch aussteht. 🔴
Geeignete Situationen
- Krisentyp: Fälle mit unklarer Ursache und erheblicher Fallhöhe; Vorwürfe gegen die Führung, bei denen die Organisation in eigener Sache nicht glaubwürdig ermitteln kann.
- Voraussetzung: tatsächliche Unabhängigkeit des Gremiums und die Bereitschaft, das Ergebnis zu veröffentlichen. Beides wird geprüft werden.
- Framing: «Eine von uns unabhängige Kommission unter Leitung von X prüft bis Ende Q3 und wird ihren Bericht veröffentlichen.»
Chancen und Gefahren
Chancen: Sie verlagert die Beweisführung an eine Instanz, der mehr geglaubt wird als der Organisation selbst. Sie strukturiert die Nachkrisenphase und gibt der Berichterstattung einen Termin statt eines Verdachts. Und sie ist eine der wenigen Handlungen, die auch bei ungeklärter Schuldfrage sofort möglich sind.
Gefahren: Der Verdacht des Feigenblatts, sobald das Gremium organisationsnah besetzt oder sein Mandat eng zugeschnitten ist. Der Kontrollverlust: Ein unabhängiges Gremium kann zu einem Ergebnis kommen, das die Organisation nicht wollte – wer die Veröffentlichung dann einschränkt, verwandelt die Strategie in eine zweite Krise. Die lange Frist, während der die Organisation zu jeder Sachfrage auf das laufende Verfahren verweist und damit faktisch schweigt. Und die Terminfalle: Ein genannter und nicht eingehaltener Zeitpunkt ist ein gebrochenes Versprechen.
Bedeutung für die Krisenkommunikation (KMK-Bezug)
Zeile 28 des Botschaftsstrategien-Sets, Rebuild-Cluster. Sie ist die verbindliche Variante dessen, was Zeile 20 unverbindlich tut, und die verfahrensbezogene Ergänzung zu Zeile 30 (technisch-wirtschaftliche Massnahmen). Zusammen mit Zeile 6 (Verantwortungsübernahme) bildet sie das Paar aus erklärter Haltung und überprüfbarem Schritt.
Literatur
Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of Situational Crisis Communication Theory. Corporate Reputation Review, 10(3), 163–176. https://doi.org/10.1057/palgrave.crr.1550049