Version 1.1 · Stand: 05.10.2026
Als Management Misconduct (Fehlverhalten der Leitung) bezeichnet man eine Krise, in der der Leitung einer Organisation vorgeworfen wird, in Ausübung ihrer Funktion ihre Integrität verletzt zu haben. Der Vorwurf lautet nicht auf einen Fehler oder eine Überforderung, sondern auf ein Handeln wider besseres Wissen. In der Situational Crisis Communication Theory (SCCT) gehört die Krise zum Cluster der vermeidbaren Krisen, dem Coombs eine starke Verantwortungszuschreibung und eine schwere Gefahr für die Reputation zuordnet (Coombs, 2007, S. 168, Tabelle 1).
Einordnung
Die SCCT ordnet Krisen nach dem Grad der Verantwortung, den Anspruchsgruppen der Organisation zuschreiben. Im Cluster der vermeidbaren Krisen hat die Organisation nach Coombs wissentlich Menschen einem Risiko ausgesetzt, unangemessen gehandelt oder gegen ein Gesetz oder eine Vorschrift verstossen; die Zuschreibung ist stark, die Reputationsgefahr schwer (Coombs, 2007, S. 168, Tabelle 1). Im Fliesstext desselben Aufsatzes spricht Coombs auch vom «intentional cluster»: Das Ereignis gilt als absichtlich herbeigeführt («purposeful»), die Zuschreibung als sehr stark (S. 167).
Innerhalb dieses Clusters führt Coombs fünf Krisentypen: zwei Typen menschlichen Versagens – Unfall und Produktschaden durch menschlichen Fehler – und drei Typen des organisationalen Fehlverhaltens («organizational misdeed»). Diese drei unterscheiden sich nach Art und Folge des Verstosses:
| Typ bei Coombs | Definition (Coombs, 2007, S. 168, Tabelle 1) |
|---|---|
| organizational misdeed with no injuries | Anspruchsgruppen werden getäuscht, ohne dass jemand zu Schaden kommt («Stakeholders are deceived without injury»). |
| organizational misdeed management misconduct | Die Leitung verstösst gegen Gesetze oder Vorschriften («Laws or regulations are violated by management»). |
| organizational misdeed with injuries | Die Leitung setzt Anspruchsgruppen einem Risiko aus, und es kommt zu Verletzungen. |
Bei Coombs ist Management Misconduct damit eng gefasst: Gemeint ist der Rechts- oder Regelverstoss der Leitung. Die Täuschung von Anspruchsgruppen bildet einen eigenen Typ, ebenso die Gefährdung mit Verletzten.
Integrität statt Kompetenz: die Weiterentwicklung der SCCT
Die Verantwortungszuschreibung allein trennt die Krisentypen des vermeidbaren Clusters nicht voneinander; alle erzeugen eine starke Zuschreibung. Coombs und Tachkova (2023) führen deshalb moralische Empörung («moral outrage») als dritte Einschätzungsgrösse ein, neben der Frage, ob eine Lage überhaupt negativ ist, und der Verantwortungszuschreibung. Empörung entsteht, wenn ein Handeln als absichtlich, ungerecht und von Gier getrieben wahrgenommen wird; sie weckt das Bedürfnis, den Verursacher zu bestrafen, auch bei Unbeteiligten (S. 804).
Für Management Misconduct ist eine Unterscheidung aus der Vertrauensforschung massgeblich, die die Autoren übernehmen: Kompetenz bezeichnet die Fähigkeiten, die eine Aufgabe verlangt, Integrität das Festhalten an anerkannten Grundsätzen (Kim et al., 2006, zitiert nach Coombs & Tachkova, 2023, S. 805). Krisen durch menschliches Versagen verletzen danach die Kompetenz, Management Misconduct verletzt die Integrität; Coombs hatte Management Misconduct bereits als Missachtung moralischer Grundsätze und damit als Integritätsverletzung beschrieben (Coombs, 2015, zitiert nach Coombs & Tachkova, 2023, S. 805). In der Studie operationalisieren die Autoren Management Misconduct als absichtliches Handeln, von dem die Leitung wusste, dass es Regeln oder Vorschriften verletzt, ohne dass Gewinnstreben als Motiv genannt wird; ist Gier das ausdrückliche Motiv, liegt eine «Scansis» vor (S. 806).
Die Ergebnisse bestätigen drei getrennte Untergruppen im vermeidbaren Cluster – menschliches Versagen, Management Misconduct und Scansis. Die Reputation nach der Krise lag bei Management Misconduct tiefer als bei menschlichem Versagen und höher als bei der Scansis; moralische Empörung trennte menschliches Versagen und Management Misconduct deutlich (S. 811–812). Die Abgrenzung zwischen Management Misconduct und Scansis fiel dagegen weniger scharf aus als erwartet; die Autoren halten für möglich, dass Management Misconduct einen Eindruck von Ausbeutung auch dann erzeugt, wenn ausdrückliche Hinweise darauf fehlen (S. 814).
Abgrenzungen
| Lage | Verhältnis zu Management Misconduct |
|---|---|
| Kompetenzversagen (Fehleinschätzung, Überforderung) | kein Management Misconduct, auch bei grossem Schaden |
| Handeln einer Leitungsperson ausserhalb ihrer Funktion – privat oder in einer anderen Organisation | kein Management Misconduct; Fall der Namensträger-Krise |
| Härte einer Entscheidung (Stellenabbau, Schliessung, Änderungskündigung) | kein Management Misconduct; Gegenstand der Entscheidungskrise. Erst der Vorwurf an das Verfahren gegenüber Abhängigen – Nötigung oder Druck – fällt darunter. |
| Vorwurf nur in Zitaten beteiligter Parteien oder in der Verbandspresse | Wortlaut erfüllt, Kategorie im KMK-System nicht gegeben |
Verwandt, aber nicht deckungsgleich ist der Skandal: Er bezeichnet die öffentliche Empörung über einen Normverstoss, unabhängig davon, wer ihn begangen hat. Management Misconduct beschreibt dagegen eine bestimmte Zuschreibung – an die Leitung, auf Integrität, für ein Handeln in ihrer Funktion.
Bedeutung für die Krisenkommunikation (KMK-Bezug)
Das KMK-System fasst Management Misconduct weiter als Coombs: nicht nur als Rechtsverstoss, sondern als Integritätsbruch der Leitung insgesamt. Massgeblich ist die Operationalisierung in der Rezeptionsregel REZ-R08 «Integritätsbruch wirkt länger als Kompetenzversagen»; der Eintrag gibt sie wieder, ohne sie zu verändern. Die Kategorie ist gegeben, wenn vier Bedingungen zusammentreffen:
- Der Vorwurf richtet sich gegen Leitungspersonen oder den Eigentümer (Rolle schuldig oder versagend).
- Er betrifft ein Handeln in Ausübung der Leitungsfunktion oder der Eigentümerrolle gegenüber der Krisenorganisation.
- Er betrifft Integrität – Täuschung, Vorteilsnahme, Vertuschung, Nötigung oder Druck auf Abhängige –, nicht Kompetenz.
- Mindestens eine Redaktion ohne Interessenbindung an eine Konfliktpartei übernimmt den Vorwurf als eigene Aussage oder bestätigt ihn; Zitate beteiligter Akteure genügen nicht, auch gehäuft.
Die Erweiterung über den Rechtsverstoss hinaus ist eine Setzung des KMK-Systems. Sie stützt sich auf die Unterscheidung von Integrität und Kompetenz, die Coombs und Tachkova (2023, S. 805) für die SCCT fruchtbar machen: Für die Rezeption entscheidet nicht die rechtliche Qualifikation eines Handelns, sondern ob das Publikum der Leitung Wissen und Absicht unterstellt. Damit fallen im KMK-System auch Lagen unter die Kategorie, die Coombs als eigenen Typ führt – die Täuschung von Anspruchsgruppen etwa –, sofern der Vorwurf die Leitung trifft. Die Scansis im Sinne von Coombs und Tachkova behandelt das System gesondert: Die Strategieregeln bestimmen eine Scansis-Lage nicht über das Motiv der Gier, sondern über das gemessene Forderungsprofil, nämlich die dominante Forderung nach Sanktion (STR-R31).
Ist die Kategorie gegeben, greift sie an drei Stellen. In der Rezeption ist die Verantwortungszuschreibung stark und wird über den einzelnen Sachverhalt hinaus auf die Organisation verallgemeinert; erwartet werden Forderungen nach personellen Konsequenzen, und die Wirkung hält über den Krisenverlauf hinaus an – mit hoher Konfidenz für die Zuschreibung, niedriger für die Dauer (REZ-R08). In der Lagebeurteilung setzt die Strategieregel STR-R72 die Alarmstufe zwingend auf 🔴, unabhängig von der übrigen Matrix. In der Strategie verlangt STR-R33 Entschuldigung und personelle Konsequenzen; die Regel begründet das damit, dass es ohne personelle Konsequenz keine Wiederherstellung der Legitimität gebe. Ein schlecht belegter Integritätsvorwurf hätte damit unverhältnismässige Folgen; deshalb verlangt REZ-R08 die redaktionelle Übernahme als zweiten Filter.
Für die Strategieempfehlung ist eine Grenze festzuhalten. Die Befunde, nach denen eine Entschuldigung nicht besser wirkt als Mitgefühl oder Entschädigung, stammen aus einem Unfallszenario mit geringer bis mittlerer Zuschreibung; die Autoren schliessen ausdrücklich nicht aus, dass Krisen mit starker Zuschreibung und hoher Wut andere Ergebnisse liefern (Coombs & Holladay, 2008, S. 255–256). Für Management Misconduct selbst berichten Coombs und Tachkova (2023, S. 815) vorläufige Ergebnisse, wonach die entgegenkommenden Strategien der SCCT bei menschlichem Versagen wirken, bei Management Misconduct aber nicht. Der Primärbefund, auf den sich die Autoren stützen, stammt allerdings aus einer Scansis, nicht aus Management Misconduct: Bei der Preiserhöhung eines Pharmaunternehmens aus Gewinnstreben verbesserte keine der geprüften Antworten – Korrektur, Korrektur mit Anerkennung der moralischen Verfehlung, Rechtfertigung oder keine Stellungnahme – kurzfristig Reputation, Kaufabsicht oder Mundpropaganda; die Korrektur mit Anerkennung der moralischen Verfehlung wirkte aber empathischer und senkte die Empörung (Coombs & Tachkova, 2019, S. 79–82). Eine Entschuldigung wurde dabei nicht geprüft. Die Autoren raten, entgegenkommende Strategien deshalb nicht aufzugeben, weil ihr Nutzen eher langfristig liege (S. 84–85). Wie Entschuldigung und personelle Konsequenz in dieser Lage wirken, ist damit empirisch nicht geklärt; STR-R33 ist als begründete Setzung zu lesen, nicht als experimentell gesicherte Regel.
Ein Fall verdeutlicht die Rolle der redaktionellen Übernahme. In der Rückprobe zum Stellenabbau bei Manor 2020 warfen Gewerkschaften im Tessin der Leitung Druck auf das Personal vor. Der Wortlaut der Regel war damit erfüllt, doch keine Redaktion übernahm den Vorwurf als eigene Aussage; Management Misconduct ist nach heutigem Stand nicht gegeben. Im weiteren Verlauf blieb die vorhergesagte Forderung nach personellen Konsequenzen aus – eine erste Beobachtung, kein Beleg für die Kalibrierung.
Verwandte Einträge: Coombs Situational Crisis Communication Theory (SCCT) · Namensträger-Krise · Zuschreibungsziel · Fehlverhalten/Fehlhandlungen · Bumerang-Effekt (eine gute Reputation verstärkt den Schaden eher, wenn eine Integritätskrise das eigene Werteversprechen trifft).
Literatur
Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of Situational Crisis Communication Theory. Corporate Reputation Review, 10(3), 163–176. https://doi.org/10.1057/palgrave.crr.1550049
Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (2008). Comparing apology to equivalent crisis response strategies: Clarifying apology’s role and value in crisis communication. Public Relations Review, 34(3), 252–257. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2008.04.001
Coombs, W. T., & Tachkova, E. R. (2019). Scansis as a unique crisis type: Theoretical and practical implications. Journal of Communication Management, 23(1), 72–88. https://doi.org/10.1108/JCOM-08-2018-0078
Coombs, W. T., & Tachkova, E. R. (2023). Integrating moral outrage in Situational Crisis Communication Theory: A triadic appraisal model for crises. Management Communication Quarterly, 37(4), 798–820. https://doi.org/10.1177/08933189221151177