Version 2.0 · Stand: 16.09.2026
Krisenmanagement ist eine spezifische Form des allgemeinen Managements. Es versteht sich «als die Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle von Massnahmen zur Vorbeugung, […] und Bewältigung von Krisen» (Herbst, 1999, S. 37).
Hier wird Krisenmanagement im engeren Sinne in Anlehnung an Armin Töpfer als Management von Massnahmen zur Krisenvorbereitung und zur Krisenbewältigung (während der Krise) verstanden. Die Aufgaben sind zusätzlich im Videocast «Krisenmanagement & ‑aufgaben» erläutert.
Management als Führungsaufgabe
Unter Management versteht man allgemein die Planung, Steuerung und Kontrolle (Schwarz & Löffelholz, 2019, S. 1) von Instrumenten und Massnahmen, mit denen unter Einsatz von Ressourcen Ergebnisse erzielt werden sollen. Der Managementprozess umfasst analytische, strategische und operative Komponenten (Scherler, 1996, S. 22).
Krisenmanagement im engeren Sinne
Krisenmanagement im engeren Sinne (nach Krystek) ist das Bemühen, den Verlauf der Krisenereignisse im Sinne der Organisation zu steuern. Dazu werden Massnahmen eingesetzt, die geeignet sind, die Krisenlage zugunsten der Organisation zu beeinflussen, die Negativfolgen möglichst gering zu halten und die sich bietenden Chancen bestmöglich zu nutzen. Negativ formuliert geht es darum, einen «worst case» zu verhindern (siehe Katastrophe).
Krisenmanagement lässt sich auch als Unternehmensmanagement unter besonderen Umständen bezeichnen – im Militärjargon: in ausserordentlichen Lagen – oder als Management unter erschwerten Bedingungen.
Zu diesen besonderen Umständen gehört ein hohes Mass an Ungewissheit. Dies betrifft nach Klaus Merten (2014, S. 158) den Anfangs- und den Endzeitpunkt, die Ursache der Krise sowie das Niveau des Ausgangs. Bis zu einem gewissen Grad beeinflussbar durch Kommunikation, aber dennoch ungewiss ist ebenfalls der Verlauf einer Krise.
Des Weiteren nimmt die Handlungsfreiheit des Unternehmens mit der Zuspitzung der Krise kontinuierlich ab, wenn es nicht gelingt, den Krisenverlauf zu seinen Gunsten zu beeinflussen.
Das Unternehmen ist zudem stark exponiert: Die Öffentlichkeit beobachtet die Aktivitäten des Unternehmens kritisch; die Medien informieren und der Druck zu kommunizieren steigt stetig an.
Vor allem bei plötzlichen Krisen steht das Management unter hohem Zeitdruck.- Nicht mehr der Erfolg steht im Vordergrund, sondern die Bedrohung.
Dies führt oft zu Angst, Panik und «Lähmung».
Krisenphasen
Betriebswirtschaftliche Ansätze zum Krisenmanagement im weiteren Sinne unterscheiden nach der Managementfunktion, dem zu steuernden Objekt und dem Zeitraum in Bezug zur Krise, also nach Krisenphasen (Coombs, 2019; Schwarz & Löffelholz, 2019, S. 5). Nach dem Zeitraum unterscheidet man zwischen
- aktivem Krisenmanagement, das Massnahmen vor einer ausgebrochenen Krise umfasst, und
- reaktivem Krisenmanagement mit Massnahmen zur Bewältigung einer ausgebrochenen Krise.
Nach dem Zweck (Dreyer, 2001, S. 27) unterscheidet man vor der Krise zwischen
- präventivem (vorbeugendem) Krisenmanagement mit dem Ziel, eine Krise zu vermeiden, und
- antizipativem Krisenmanagement mit Massnahmen zur Vorbereitung auf eine Krise.
Modell von Krystek
Das stark betriebswirtschaftlich geprägte Modell von Krystek unterteilt das Krisenmanagement in vier Phasen (zu unterscheiden von den Krisenverläufen nach Merten). Das antizipative und das präventive (aktive) Krisenmanagement sind vor einer Krise anzusiedeln, das repulsive und das liquidative während der Krise.
Das antizipative und präventive (auch: aktive) Krisenmanagement besteht in der gedanklichen Vorwegnahme möglicher Unternehmenskrisen, in Prognosen und Szenarien, in der Ableitung vorbehaltener Entschlüsse und in der Krisenvorbereitung durch organisatorische Massnahmen.
Das repulsive Krisenmanagement versucht, die eingetretene Krise zurückzuschlagen, und gilt in einem sehr engen Sinne als das Krisenmanagement schlechthin.
Das liquidative Krisenmanagement wird eingesetzt, wenn dem Unternehmen mittel- bis langfristig keine Überlebenschancen mehr eingeräumt werden können. Es ist für den bestmöglichen Rückzug und eine geordnete Auflösung der Unternehmung zuständig.
Modell von Töpfer
Das Modell von Armin Töpfer (2014, S. 248 ff.) unterscheidet
- die Krisenvermeidung mit dem Issues Management und dem Risikomanagement,
- das eigentliche Krisenmanagement mit der Krisenvorbereitung und der Krisenbewältigung sowie
- die Nachbereitung der Krise mit dem Wissens- und Changemanagement.
Aufgaben des Krisenmanagements (Baeriswyl, 2018)
Das hier verwendete Modell baut auf den Krisenphasen nach Töpfer auf und konkretisiert sie mit Aufgabenbereichen für jede Phase.
Aktuelle Tendenzen im Krisenmanagement
Falkheimer und Heide (2009) stellen im Bereich der Krisenkommunikation zwei Tendenzen fest: eine klassische und eine postmoderne. Die letztere ist geprägt von der Digitalisierung und den neuen Kommunikationsmöglichkeiten des Internets. «Im Krisenmanagement stehen sich zwei Positionen gegenüber: die moderne, die ihren Fokus auf Steuerung von Krisen legt und auf Strategien der Kontrolle und die post-moderne, deren Verständnis eine soziale Konstruktion von Krisen ist und ihr Fokus damit das Schaffen einer (spontanen) Sinnhaftigkeit der Wahrnehmung von Krisen» (Thiessen, 2014, S. 13).
| Traditionelle Krisenkommunikation | Post-moderne Krisenkommunikation | |
| Organisationsform | Zentralisiert (straffe Systeme) | Dezentralisiert (lockere Systeme) |
| Prozessfokus | Operational, durchdringend, technisch | Krisenprävention, operational-strategisch |
| Führung und Kontrolle | Rationale Planung durch Regeln und Anweisungen | Improvisation innert eines trainierten strategischen Rahmens |
| Kommunikationsfokus | Der Sender steht im Zentrum: «erzähle und predige» | Öffentliche Ansprüche stehen im Zentrum: «verstehe, verbinde und integriere» |
| Kommunikator | Ein zentraler Sprecher | Netzwerk von Kommunikatoren und Dialogen |
| Medienwahl | Massenmedien | Massenmedien, Minderheiten- und Mikromedien, interpersonaler Dialog |
| Kommunikationsziele | Öffentlichkeit wurde informiert und wiederholt die Inhalte | Anspruchsgruppen verstehen und handeln selbständig |
Postmoderne Krisenkommunikation ist damit nicht mehr konsequentes Handeln nach einer vorgegebenen Strategie, sondern «Improvisation innerhalb eines strategischen Rahmens» (Thiessen, 2014, S. 6). Solche dialogorientierten Ansätze tragen dem sich ändernden gesellschaftlichen Umfeld und dem Krisenmerkmal der Ungewissheit stärker Rechnung. «Die neue post-moderne Krisenkommunikationsforschung beschäftigt sich heute neu mit Phänomenen der nicht-Planbarkeit, der Spontanität, dem Chaos, der Überkomplexität von Situationen, dem irrationalen (Emotionen!) Handeln von Entscheidern, dem Einbeziehen von Erfahrungswissen, dem Überschreiten von Organisationsstrukturen oder dem Management von Ansprüchen» (Thiessen, 2014, S. 6).
Bedeutung für die Krisenkommunikation (KMK-Bezug)
Das KMK-System setzt in der Phase der Krisenbewältigung an: Es analysiert eine laufende Krise und leitet daraus Kommunikationsstrategien ab. Die Krisenvorbereitung liefert dafür die Grundlagen, etwa Szenarien und vorbehaltene Entschlüsse; die Nachbereitung liefert die Lehren für die nächste Krise. Die Merkmale der Krisenlage, die dieser Eintrag beschreibt – Ungewissheit, abnehmende Handlungsfreiheit, Exponiertheit und Zeitdruck –, sind zugleich die Bedingungen, unter denen jede Analyse gebraucht wird: Sie muss rasch verwertbar sein und ihre eigenen Unsicherheiten offen ausweisen.
Literatur
Baeriswyl, O. (2018). Unternehmen am Pranger: Krisen und Kommunikation. mediata sa.
Coombs, W. T. (2019). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding (5. Aufl.). SAGE.
Falkheimer, J., & Heide, M. (2009). Crisis communication in a new world. Nordicom Review, 30(1), 55–66. https://doi.org/10.1515/nor-2017–0138
Herbst, D. (1999). Krisen meistern durch PR: Ein Leitfaden für Kommunikationspraktiker. Luchterhand.
Merten, K. (2014). Krise, Krisenmanagement und Krisenkommunikation. In A. Thiessen (Hrsg.), Handbuch Krisenmanagement (2. Aufl., S. 155–175). Springer VS. https://doi.org/10.1007/978–3‑658–04293-6_9
Scherler, P. (1996). Kommunikation mit externen Anspruchsgruppen als Erfolgsfaktor im Krisenmanagement eines Konzerns: Erfahrungen aus dem Fall Brent Spar (Greenpeace vs. Shell). Helbing & Lichtenhahn.
Schwarz, A., & Löffelholz, M. (2019). Krisenkommunikation: Vorbereitung, Umsetzung, Erfolgsfaktoren. In Handbuch Unternehmenskommunikation (S. 1–17). Springer. https://doi.org/10.1007/978–3‑658–03894-6_46‑1
Thiessen, A. (2014). Krisenmanagement. In A. Thiessen (Hrsg.), Handbuch Krisenmanagement (2. Aufl., S. 3–19). Springer VS. https://doi.org/10.1007/978–3‑658–04293-6_1
Töpfer, A. (2014). Die Managementperspektive im Krisenmanagement – Welche Rolle spielt das Management bei der Bewältigung von Krisensituationen? In A. Thiessen (Hrsg.), Handbuch Krisenmanagement (2. Aufl., S. 239–270). Springer VS. https://doi.org/10.1007/978–3‑658–04293-6_14
Noch zu verifizieren 🔴: Dreyer (2001, S. 27) und das Modell von Krystek (Jahr und Werk im Text nicht angegeben). Die Gegenüberstellung traditioneller und postmoderner Krisenkommunikation wird hier nach Thiessen (2014) Falkheimer und Heide (2009) zugeschrieben; der Aufsatz von 2009 in der Nordicom Review enthält sie jedoch nicht (Volltext geprüft am 16.09.2026). Möglicherweise ist Falkheimer und Heide (2010), «Crisis communicators in change: From plans to improvisations», gemeint; die Zuordnung ist am Original von Thiessen (2014) zu prüfen.