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Grundsätze & Empfehlungen für die Kommunikation während der Krise

8. Novem­ber 2021

Wenn man fähig ist, sich in die Situa­ti­on der Bezugs­grup­pen hin­ein­zu­ver­set­zen und deren Bedürf­nis­se, Anlie­gen und Erwar­tun­gen spürt,
ist man auch fähig, in Kri­sen­si­tua­tio­nen ziel­grup­pen­ge­recht zu kommunizieren.

In den pra­xis­ori­en­tier­ten Hand­bü­chern zum Kri­sen­ma­nage­ment und zur Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on fin­den sich vie­le alt­be­währ­te Füh­rungs- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­prin­zi­pi­en, die sich als Ver­hal­tens­grund­sät­ze wäh­rend Kri­sen bewährt haben. Zu die­sen gehö­ren die Grund­sät­ze inte­grier­ter Kom­mu­ni­ka­ti­on: Koor­di­na­ti­on, Kon­zen­tra­ti­on und Einheitlichkeit.

Grund­sät­ze inte­grier­ter Kommunikation

Dazu kom­men:

  1. Wider­spruchs­frei­heit, Kon­so­nanz und Wiederholung
  2. sich auf das Wesent­li­che kon­zen­trie­ren; die­ses wie­der­holt und kon­ti­nu­ier­lich kom­mu­ni­zie­ren (Kon­zen­tra­ti­on der Bot­schaf­ten, Wie­der­ho­lung),
  3. über­legt und zeit­ge­recht han­deln und kommunizieren,
  4. wahr­haf­tig kom­mu­ni­zie­ren (Wahr­haf­tig­keit, Trans­pa­renz, sich an Tat­sa­chen hal­ten, “Tue Gutes und rede dar­über.”, “Nicht alles, was wahr ist, muss gesagt sein; aber alles was gesagt wird, muss wahr sein.”)
  5. sach­be­zo­gen argu­men­tie­ren bei Anschul­di­gun­gen (attri­bu­ier­te Schuld, Skan­da­li­sie­rung), Kon­flik­ten und Kata­stro­phen (Pan­de­mien)
  6. Empa­thie gegen­über der Öffent­lich­keit inbe­zug auf Opfer und Scha­den zei­gen; posi­ti­ve Emo­tio­nen ver­mit­teln (sie­he auch Medi­en­spre­cher).
  7. Kon­so­nanz mit der öffent­li­chen Mei­nung und den Ein­stel­lun­gen und Hal­tun­gen der Anspruchs­grup­pen anstre­ben (aus der Per­spek­ti­ve des Publi­kums argu­men­tie­ren, sie­he auch Coombs)

Dazu kom­men die all­ge­mei­nen Grund­sät­ze der Medi­en­ar­beit: Ein­fach­heit & Ver­ständ­lich­keit, Wider­sprü­che ver­mei­den und Behaup­tun­gen begründen

Botschaftsstrategien

Die mei­sten der erwähn­ten Grund­sät­ze betref­fen die Bot­schaf­ten (Inhal­te) kon­zept­ge­steu­er­ter Kom­mu­ni­ka­ti­on. Sie wer­den im fol­gen­den erklärt und begründet.

Grund­satz der Wahr­heits­treue

Prin­zip der Kon­si­stenz: Prin­zip der Kon­si­stenz: Es ist wich­tig, dass die Kom­mu­ni­ka­ti­on kon­si­stent ist, sowohl inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on als auch nach außen. Wider­sprüch­li­che oder inkon­si­sten­te Bot­schaf­ten kön­nen zu Ver­wir­rung und Miss­trau­en füh­ren. Alle Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le soll­ten auf­ein­an­der abge­stimmt sein. Die Emp­feh­lung “one voice” ist eben­falls auf die­sen Grund­satz zurück zu führen.

Bot­schaf­ten sol­len dazu die­nen, Unsi­cher­heit zu redu­zie­ren. Die­ser Grund­satz gilt ins­be­son­de­re für die inter­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on. Kri­sen sind von Unge­wiss­hei­ten geprägt. Dies schürt schwer kon­trol­lier­ba­re Gerüch­te und kann im schlimm­sten Fall eine Mas­sen­hy­ste­rie begün­sti­gen. Bot­schaf­ten, wel­che Gewiss­heit schaf­fen, schaf­fen hin­ge­gen Ver­trau­en.

Die Bot­schaft soll­te Mit­ge­fühl gegen­über den Betrof­fe­nen zei­gen (Empa­thie).

Kon­gru­enz mit der öffent­li­chen Mei­nung: Die Bot­schaf­ten soll­ten mög­lichst im Ein­klang mit der Pro­blem­wahr­neh­mung der öffent­li­chen Mei­nung sein: Wenn die öffent­li­che Mei­nung das Unter­neh­men ver­ant­wort­lich macht, soll­te die­ses Ver­ant­wor­tung zei­gen (sie­he Coombs). Dies kann auch dann oppor­tun sein, wenn das Unter­neh­men kei­ne Schuld (Fehl­ver­hal­ten) am Pro­blem hat.

1. Koordination, Einheitlichkeit, Widerspruchsfreiheit

In Kri­sen­si­tua­tio­nen besteht infol­ge des Zeit­drucks und der Nach­fra­gen der Medi­en die Gefahr, dass ver­schie­de­ne Stel­len im Unter­neh­men wider­sprüch­li­che State­ments abge­ben. Es ist des­halb von Bedeu­tung, dass die Mit­ar­bei­ter schrift­lich mit den State­ments des Unter­neh­mens ver­sorgt wer­den und über die Sprach­re­ge­lung instru­iert wer­den. Zu beach­ten sind dabei Opi­ni­on Lea­ders (Mei­nungs­füh­rer) inner­halb der Mit­ar­bei­ter­schaft sowie Stel­len, die Kon­takt mit Bezugs­grup­pen des Unter­neh­mens haben (Sekre­ta­ri­at, Tele­fon­dienst, Mit­ar­bei­ten­de im Aus­sen­dienst usw.). Falls meh­re­re Spre­cher bestimmt sind, sind deren Aus­sa­gen vor­gän­gig auf­ein­an­der abzustimmen.

Der Grund­satz der Koor­di­na­ti­on und Wider­spruchs­frei­heit betrifft eben­falls den Ein­satz der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel im Sin­ne einer Inte­grier­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on. So wäre es ver­fehlt, Wer­bung für ein Nah­rungs­mit­tel­pro­dukt zu machen, wäh­rend­des­sen ein gericht­li­ches Ver­fah­ren gegen die Mar­ke hän­gig ist.

2. Konzentration und Wiederholung

Der all­ge­mei­ne Manage­ment­grund­satz der Kon­zen­tra­ti­on betrifft sowohl die stra­te­gi­sche Ziel­set­zung, das Ziel­pu­bli­kum wie auch die Wahl der Handlungsfelder.

Die Wie­der­ho­lung betrifft die Bot­schaf­ten: Die Kern­bot­schaf­ten soll­ten kon­ti­nu­ier­lich wie­der­holt werden.

3. Überlegtes und zeitgerechtes Handeln

Ins­be­son­de­re bei plötz­li­chen Kri­sen, die uner­war­tet auf­tre­ten, ist schnel­les Han­deln gefragt. Dies darf aber nicht zu unüber­leg­tem Han­deln ver­lei­ten. Tref­fend hat dies der Schwei­zer Phy­si­ker Albert Ein­stein for­mu­liert: „Wenn man mir eine Stun­de Zeit geben wür­de, ein Pro­blem zu lösen, von dem mein Leben abhängt, wür­de ich 40 Minu­ten dazu ver­wen­den, es zu stu­die­ren, 15 Minu­ten, Lösungs­mög­lich­kei­ten zu prü­fen, und 5 Minu­ten, es zu lösen.“ Ent­spre­chend ist hier die Hand­lungs­ma­xi­me „zeit­ge­rech­tes Han­deln nach einem ana­ly­ti­schen und kon­zep­tio­nel­len Denk­akt“ tref­fen­der als schnel­les Han­deln, das auch kon­tra­pro­duk­tiv sein kann, wie der Fall Höchst gezeigt hat (sie­he S. 101).

Der “rich­ti­ge” Zeit­punkt spielt gemäss ver­schie­de­nen For­schun­gen eine zen­tra­le Rol­le. Car­ney und Jor­dan (1993) stell­ten fest, dass Unter­neh­men, die schnell auf eine Kri­se reagie­ren, davon aus­ge­hen, dass sie die Kri­se unter Kon­trol­le haben, und dass eine lang­sa­me Reak­ti­on zeigt, dass die Situa­ti­on aus­ser Kon­trol­le gera­ten ist. Hea­rit (1994) erwähnt auch, dass Schwei­gen typi­scher­wei­se mit Schuld­ge­füh­len ver­bun­den ist. Eine Stu­die von Arpan und Rosko-Ewold­sen (2005) kam zum Schluss, dass schnel­le­re Reak­tio­nen zu einer grös­se­ren Glaub­wür­dig­keit des Unter­neh­mens führen.

4. Wahrhaftigkeit und Transparenz

Wahr­haf­tig­keit und Trans­pa­renz gel­ten in der Fach­li­te­ra­tur als ober­ste Maxi­me zur Bewäl­ti­gung öffent­li­cher Kri­sen: „Grund­sätz­lich hat sich gezeigt, dass eine ziel­grup­pen­ge­rich­te­te Wahr­haf­tig­keit und Trans­pa­renz gegen­über den betei­lig­ten und betrof­fe­nen Grup­pen Ver­trau­en schaf­fen und für die Kri­sen­be­wäl­ti­gung för­der­lich sind. Eine Ver­zö­ge­rungs- und Ver­schleie­rungs­tak­tik führt dem­ge­gen­über leicht zu Arg­wohn bei den betei­lig­ten Grup­pen, der sich dann gegen alle vom Unter­neh­men gege­be­nen Infor­ma­tio­nen rich­tet und eine effek­ti­ve Unter­stüt­zung ver­hin­dert. Die Ver­tu­schung einer Kri­se führt in den mei­sten Fäl­len zu einem höhe­ren und nach­hal­ti­ge­ren Ver­trau­ens- und Anse­hens­ver­lust, als die ursprüng­li­che Kri­se hät­te anrich­ten kön­nen. Eine prin­zi­pi­el­le Offen­heit gegen­über, jeder­mann“ ist dage­gen ent­behr­lich, da sie häu­fig zu Über­re­ak­tio­nen der Betrof­fe­nen führt.“ (Loka­rek-Jun­ge 2003, S. 133)

Eine offe­ne Dar­stel­lung einer Kri­se mit den ent­spre­chen­den Erläu­te­run­gen der Ursa­chen und Rah­men­be­din­gun­gen erfor­dert oft aber auch das Ein­ge­ständ­nis von Feh­lern und eige­nen Fehl­ein­schät­zun­gen der Lage. Erfolgt die­ses Ein­ge­ständ­nis recht­zei­tig, kann die ver­meint­li­che Schwä­che zu einer wesent­li­chen Stär­kung der kom­mu­ni­ka­ti­ven Posi­ti­on beitragen.

Die offe­ne Dar­le­gung der Sach­ver­hal­te und ehr­li­che Ein­schät­zung der Situa­ti­on steht im Gegen­satz zu Beschwich­ti­gungs­stra­te­gien, die das Pro­blem ver­nied­li­chen wol­len. Sol­che Aus­sa­gen wir­ken vor allem dann unglaub­wür­dig, wenn die Öffent­lich­keit ver­un­si­chert ist und eine kri­ti­sche Vor­ein­stel­lung hat.

In jedem Fal­le soll­te man wäh­rend einer Kri­se kei­ne Schön­fär­be­rei betrei­ben, son­dern pro­blem­ori­en­tiert kom­mu­ni­zie­ren und sich kri­ti­schen Argu­men­ten sach­kun­dig stel­len. Schlech­te Nach­rich­ten soll­ten weder dra­ma­ti­siert noch her­un­ter­ge­spielt oder ver­nied­licht werden.

Feh­len­de Trans­pa­renz ver­lei­tet aus­ser­dem zu Gerüch­ten und Spe­ku­la­tio­nen, denn Betrof­fe­ne und Jour­na­li­sten ver­su­chen auto­ma­tisch, Wis­sens­lücken zu fül­len und Zusam­men­hän­ge her­zu­stel­len (sie­he Framing). „Von daher gilt für die Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on die zen­tra­le Regel, berich­tens­wer­te Nega­ti­vin­for­ma­tio­nen, also Unge­wiss­hei­ten aller Art und die dar­an anknüp­fen­de spe­ku­la­ti­ve Bericht­erstat­tung, unter allen Umstän­den zu mini­mie­ren – vor allem durch wahr­heits­ba­sier­te Kom­mu­ni­ka­ti­on mit den rele­van­ten Öffent­lich­kei­ten.“ (Mer­ten 2014, S. 166)

Grenzen der Transparenz

Der Trans­pa­renz sind aller­dings auch Gren­zen gesetzt:

  • juri­sti­sche Grün­de wie Per­so­nen­schutz, Ver­trau­lich­keits­schutz, Daten­schutz, ermitt­lungs­tech­ni­sche Grün­de (Schmid 2014, S. 285);
  • wirt­schaft­li­che Grün­de: wenn die Bekannt­ga­be der Infor­ma­ti­on ein ande­res, höhe­res Unter­neh­mens­ziel gefähr­det. Bei­spiel Pro­duk­te­haft­pflicht bei der Tabak­in­du­strie, Erpres­sungs­fäl­le, For­schungs­vor­ha­ben oder Marketingpläne.

In sol­chen Fäl­len ist es ange­zeigt, die zurück­hal­ten­de Infor­ma­ti­ons­po­li­tik öffent­lich zu begrün­den, um einem unge­recht­fer­tig­ten Vor­wurf von feh­len­der Trans­pa­renz zuvor­zu­kom­men (Herbst 2003, S. 358). Mit einem sol­chen Vor­wurf sah sich die bel­gi­sche Behör­de beim Fipro­nil-Skan­dal im Som­mer 2017 kon­fron­tiert: Das Gift Fipro­nil kommt als Pflan­zen­schutz­mit­tel oder zum Schutz von Hun­den vor Flö­hen und Zecken zum Ein­satz. In der Geflü­gel­zucht ist sein Ein­satz ver­bo­ten. Aller­dings ver­däch­tig­ten die bel­gi­schen Behör­den seit Juni 2017 einen Geflü­gel­händ­ler, Fipro­nil einem ande­ren Des­in­fek­ti­ons­mit­tel bei­gemischt zu haben. Die EU wur­de erst zwei Mona­te spä­ter infor­miert. Agrar­mi­ni­ster Schmidt zeig­te sich ent­täuscht über die bel­gi­schen Behör­den und mach­te den Fall zum publi­zi­sti­schen Skan­dal. Am Pran­ger stan­den nicht die Geflü­gel­händ­ler, son­dern die bel­gi­schen Behör­den. Die­se recht­fer­tig­ten erst nach Aus­bruch des Skan­dals ihre Infor­ma­ti­ons­po­li­tik: „Wir wuss­ten seit Anfang Juni, dass es mög­li­cher­wei­se ein Pro­blem mit Fipro­nil in der Geflü­gel­zucht gibt“, ver­lau­te­te die Spre­che­rin der bel­gi­schen Behör­de für Lebens­mit­tel­si­cher­heit gegen­über dem Fern­seh­sen­der VRT. Auf­grund der Ein­lei­tung von Ermitt­lun­gen wegen Betrugs habe man die­se Infor­ma­tio­nen nicht öffent­lich gemacht. Die bel­gi­schen Behör­den hät­ten sofort eine Unter­su­chung ein­ge­lei­tet und zudem die Staats­an­walt­schaft infor­miert. „Von da an galt das Ermittlungsgeheimnis.“

5. Empathie

Das Zei­gen von Empa­thie ist vor allem dann gefragt, wenn ein Ver­tre­ter des Unter­neh­mens öffent­lich auf­tritt und auf­grund eines vom Unter­neh­men ver­ur­sach­ten Miss­stan­des Bezugs­grup­pen zu Scha­den gekom­men sind. Wenn es dem Spre­cher nicht gelingt, die Stim­mungs­la­ge in der Bevöl­ke­rung zu erfas­sen und sei­ne State­ments danach aus­zu­rich­ten, fin­det er weder Auf­merk­sam­keit noch Ver­ständ­nis. „Nichts ist ver­hee­ren­der als State­ments, die vor­bei an den eigent­li­chen Fra­gen der Öffent­lich­keit die Mei­nung des Unter­neh­mens in die Welt posau­nen.“ (Bai­er-Fuchs 2014; Bae­ris­wyl, 2018, S. 313)

Bei Rechts­pro­ble­men raten Juri­sten jedoch oft­mals davon ab, zu ein­fühl­sam in einer Kri­se auf­zu­tre­ten, da dies als Schuld­ein­ge­ständ­nis emp­fun­den wer­den könn­te. In der Pra­xis wird des­halb oft sach­lich, fak­tisch kom­mu­ni­ziert. (Riecken, 2014, S. 328–332)

6. Ethisch-moralische Regeln

Neben den erwähn­ten, pri­mär effek­ti­vi­täts­ori­en­tier­ten Grund­sät­zen gibt es auch Grund­sät­ze der Ethik und Moral, zu der sich Kri­sen­spe­zia­li­sten ver­pflich­ten, wenn sie gesell­schaft­li­che Ver­ant­wor­tung tra­gen. Sol­che Regeln sind bei­spiels­wei­se im Ehren­ko­dex des Schwei­zer Ver­bands für Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on enthalten.

Wei­te­re Informationen:

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