A B C D E F G H I J K L M N O P R S T Ü V W X Z
Sa Sc Se Sh Si Sk Sl So Sp St Sw Sy

Situationsanalyse (im Rahmen konzeptgesteuerter Kommunikation)

by | Apr. 7, 2023 | Allgemein

Ver­si­on 2.0 · Stand: 05.08.2026

Kon­zept­ge­steu­er­te Kom­mu­ni­ka­ti­on beginnt mit der Ana­ly­se der Situa­ti­on oder Aus­gangs­la­ge. Der fol­gen­de Fra­gen­ka­ta­log ist nach den Ebe­nen der Kri­sen­ver­laufs­kar­te struk­tu­riert. Er dient als Hilfs­mit­tel, um vor und wäh­rend einer Kri­se schnel­le und über­leg­te Ent­schei­de zu tref­fen. Vor­ab: Lässt sich die anste­hen­de oder lau­fen­de Kri­se einem Kri­sen­typ oder Clu­ster zuordnen?

Ebene 1: genuine Problemebene

  1. Wo liegt das aktu­el­le Pro­blem?
  2. Ursa­che: Was hat zu die­sem Pro­blem geführt (Ursa­chen-Matrix): Ereig­nis­se, Hand­lun­gen (beab­sich­tigt, unge­wollt, fahr­läs­sig usw.)? Wel­che Rol­le spie­len dabei das Unter­neh­men, das Manage­ment, die Mit­ar­bei­ten­den (Fehl­ver­hal­ten: Schuld­fra­ge, Absicht, Inter­es­se, Normen)?
  3. Fol­gen: Wel­che Aus­wir­kun­gen hat das Pro­blem tat­säch­lich auf wen? Was sind die abseh­ba­ren Fol­gen für das Unter­neh­men und die Bezugsgruppen?
  4. Wel­che Rol­le spielt wel­che Instanz? Wel­che Rol­le könn­te wel­che Instanz in Zukunft spielen?

Mög­li­che Lösung des Pro­blems: Was kön­nen Unter­neh­men, Manage­ment und Mit­ar­bei­ten­de tun, um das Pro­blem auf genui­ner Ebe­ne zu behe­ben oder den Scha­den zu reduzieren?

Worst Case Ebe­ne 1: Ein­schrän­kung der Hand­lungs­frei­heit des Unter­neh­mens so weit, dass des­sen Exi­stenz gefähr­det ist.

Ebene 2: Kommunikation/Medien/Soziale Medien

  • Wie gross ist das Risi­ko, dass der pro­ble­ma­ti­sche Zustand in den Medi­en dar­ge­stellt und dis­ku­tiert wird? Ist das The­ma für (wel­che?) jour­na­li­sti­schen Medi­en attrak­tiv (Nach­rich­ten­fak­to­ren)?
  • Wie inten­siv und in wel­chem Zeit­raum wird das Pro­blem in wel­chen Medi­en dargestellt?
  • Wie wird es gedeu­tet (Framing)? Was wird akzen­tu­iert (Akzen­tu­ie­rung)?
  • Wel­che Emo­tio­nen ver­mit­telt die media­le Dar­stel­lung? (Plut­chik)
  • Prä­senz in den Social Media: Wird das Pro­blem in den sozia­len Medi­en the­ma­ti­siert? In wel­chen Medi­en? Wel­che Grup­pen neh­men an Dis­kus­sio­nen teil? Wie wird es gedeu­tet? Was wird akzen­tu­iert (Frames)? Wel­che Emo­tio­nen ver­mit­teln die User in ihren Aus­sa­gen? (Plut­chik)
  • Dem Unter­neh­men zuge­schrie­be­ne Rol­le: Wel­che Rol­le wird dem Unter­neh­men, dem Manage­ment, den Mit­ar­bei­ten­den zuge­schrie­ben (Instan­zen-Rol­len)? Wird das Unter­neh­men bei einer Akzen­tu­ie­rung der Ursa­chen ver­ant­wort­lich gemacht – inwie­fern (sie­he Matrix Fehl­ver­hal­ten)? Wird das Unter­neh­men bei einer Akzen­tu­ie­rung der Aus­wir­kun­gen als Opfer dar­ge­stellt (Aus­wir­kun­gen auf Mit­ar­bei­ten­de, auf das Manage­ment, mate­ri­el­le Aus­wir­kun­gen auf das Unternehmen)?

Worst Case Ebe­ne 2: a) Das Unter­neh­men wird als ver­ant­wort­lich bei höchst­mög­li­cher Ein­schät­zung des Scha­dens dar­ge­stellt (Ver­ant­wort­lich­keit). b) Der Scha­den für das Unter­neh­men wird als so gra­vie­rend dar­ge­stellt, dass in der Fol­ge die Exi­stenz des Unter­neh­mens infra­ge gestellt ist.

Ebene 3: Wahrnehmung

  • Wie neh­men (oder kön­nen poten­zi­ell) ver­schie­de­ne Stake­hol­der das Pro­blem wahr­neh­men? Wie wirkt sich dies auf ihre Ein­stel­lun­gen und ihre Erwar­tungs­hal­tung gegen­über dem Unter­neh­men aus? Wel­che Emo­tio­nen wer­den geweckt?
  • Wel­che Erwar­tun­gen von (wel­chen) Stake­hol­dern sind beim Pro­blem nicht erfüllt?
  • Wie wirkt sich das Pro­blem auf das Image, lang­fri­stig auf die Repu­ta­ti­on des Unter­neh­mens aus?

Worst Case Ebe­ne 3: a) Die Öffent­lich­keit bzw. die Bezugs­grup­pen geben dem Unter­neh­men die Schuld und machen es ver­ant­wort­lich für den ent­stan­de­nen Scha­den. b) Die Öffent­lich­keit bzw. die Bezugs­grup­pen ver­lie­ren das Ver­trau­en und stel­len die Exi­stenz­be­rech­ti­gung des Unter­neh­mens infrage.

Ebene 4: Verhaltensebene

  • Wie wirkt sich das Pro­blem auf das Ver­hal­ten wel­cher Stake­hol­der aus? Wie könn­te sich das Pro­blem in Zukunft auf wel­che Stake­hol­der auswirken?
  • Wel­che Aus­wir­kun­gen haben die­se Reak­tio­nen auf das Unter­neh­men auf genui­ner Ebene?

Worst Cases Ebe­ne 4: a) Die Inve­sti­ti­ons­be­reit­schaft der Finanz­ge­mein­de sinkt. b) Ver­kaufs­schwund. c) Die Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ten­den sinkt (Streiks). d) Regu­lie­run­gen und Ver­bo­te, Stra­fen wie Bussen.

Bedeutung im KMK-System

Die Situa­ti­ons­ana­ly­se ist der IST-Teil jedes Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zepts und ent­spricht der Kon­text­ana­ly­se des ADAM-Moduls: Die vier Ebe­nen der Kri­sen­ver­laufs­kar­te struk­tu­rie­ren die Erhe­bung von Pro­blem, media­ler Dar­stel­lung, Wahr­neh­mung und Fol­ge­ver­hal­ten – inklu­si­ve Worst-Case-Abschät­zung pro Ebe­ne als Grund­la­ge der Strategiewahl.