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Integrierte Unternehmenskommunikation

1. Novem­ber 2021

Inte­grier­te Kom­mu­ni­ka­ti­on ver­steht sich als ein ganz­heit­li­cher Ansatz (oder ein Bemü­hen) der Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on mit dem Zweck, die inter­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on, die gesell­schafts­ori­en­tier­te (mit Public Rela­ti­ons und Public Affairs) und die Mar­ke­ting­kom­mu­ni­ka­ti­on unter “ein gemein­sa­mes Dach” zu bringen.

Grund­prin­zi­pi­en der Inte­grier­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on sind:

  • Koor­di­na­ti­on
  • Koor­di­na­ti­on
  • Ein­heit­lich­keit

Bekann­te Ver­tre­ter im deutsch­spra­chi­gen Bereich sind Man­fred und Ans­gar Zer­fass. Man­fred Bruhn defi­niert Inte­grier­te Kom­mu­ni­ka­ti­on als: „[…] ein[en] Pro­zess der Ana­ly­se, Pla­nung, Orga­ni­sa­ti­on, Durch­füh­rung und Kon­trol­le, der dar­auf aus­ge­rich­tet ist, aus den dif­fe­ren­zier­ten Quel­len der inter­nen und exter­nen Kom­mu­ni­ka­ti­on eine Ein­heit her­zu­stel­len, um ein für die Ziel­grup­pen der Kom­mu­ni­ka­ti­on kon­si­sten­tes Erschei­nungs­bild über das Unter­neh­men bzw. ein Bezugs­ob­jekt des Unter­neh­mens zu ver­mit­teln.“ Wäh­rend Man­fred Bruhn aus der Per­spek­ti­ve die Cor­po­ra­te Iden­ti­ty und das Manage­ment in den Vor­der­grund, legt Ans­gar Zer­fass den Akzent auf die gesell­schafts­ori­en­tier­te Kom­po­nen­te und betrach­tet ent­spre­chend unter­neh­mens­ori­en­tier­te, gesell­schafts­po­li­ti­sche Ziel­set­zun­gen der Kom­mu­ni­ka­ti­on (im Gegen­satz zu mar­ke­ting­ori­en­tier­ten “har­ten” Wer­ten) als prio­ri­tär. Der Dia­log mit Stake­hol­dern tritt in den Vordergrund.

Unternehmenskommunikation und digitale Transformation

Die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on stellt die Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on vor neue Her­aus­for­de­run­gen. Nico­le Rosen­ber­ger, Mar­kus Nie­der­häu­ser und Katha­ri­na Krä­mer (2023) hal­ten die fol­gen­den zehn Punk­te als Ergeb­nis ihrer lang­jäh­ri­gen For­schungs­ar­beit zur Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on in der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on fest: 

  • Die Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on muss bei­des vor­an­trei­ben: die Digi­ta­li­sie­rung der Kom­mu­ni­ka­ti­on und die Kom­mu­ni­ka­ti­on der Digi­ta­li­sie­rung.
  • Die Orga­ni­sa­ti­on der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­funk­ti­on muss pri­mär ermög­li­chen, The­men­ma­nage­ment stra­te­gisch zu betrei­ben. Agi­li­tät und Geschwin­dig­keit ent­wickeln sich zu neu­en Wer­ten in der Kommunikation.
  • Kul­tur­wan­del und Tech­no­lo­gie­ver­ständ­nis sind die neu­en Schlüs­sel­kom­pe­ten­zen für CCOs. Stra­te­gi­sches Sto­ry­tel­ling und Netz­werk-Mode­ra­ti­on wer­den noch wich­ti­ger.
  • Die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on erhöht die Hete­ro­ge­ni­tät in der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ar­beit. Zum Bei­spiel in Bezug auf Tools und Kanä­le, Ziel­grup­pen und ihre Lebens­wel­ten, Spra­che und Nar­ra­ti­ve. Das Manage­ment von Hete­ro­ge­ni­tät und Diver­si­tät wird zu einer neu­en Kern­auf­ga­be.
  • Die Kom­mu­ni­ka­ti­on muss tech­no­lo­gisch einen Quan­ten­sprung machen: KI unter­stütz­te Appli­ka­tio­nen wer­den die Ana­ly­se, das Mes­sa­ging und das Design grund­le­gend ver­än­dern. Stan­dard­pro­zes­se wer­den syste­ma­tisch auto­ma­ti­siert wer­den.
  • Die Inte­gra­ti­on der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­funk­tio­nen wird wei­ter zuneh­men, die Zusam­men­ar­beit mit HR, Mar­ke­ting und IT, aber auch mit den Fachb­tei­lun­gen, wird wich­ti­ger. Die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ab­tei­lung kann eine mode­rie­ren­de Rol­le über­neh­men.
  • In der vir­tua­li­sier­ten Arbeits­welt wird das Bin­den von Mit­ar­bei­ten­den ans Unter­neh­men zu einer Kern­auf­ga­be. Mit­ar­bei­ten­de ver­lan­gen nach Pur­po­se, Posi­ti­on und Par­ti­zi­pa­ti­on. Die Ver­mitt­lung die­ser The­men ist kei­ne HR‑, son­dern eine ori­gi­nä­re Kom­mu­ni­ka­ti­ons­auf­ga­be.
  • Die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­fä­hi­gung der Mit­ar­bei­ten­den im digi­ta­len Zeit­al­ter wird zu einem der wich­tig­sten Auf­ga­ben­fel­der der Unternehmens-kommunikation.Der Kom­pe­tenz­auf­bau soll­te nicht nur den Umgang mit digi­ta­len Kanä­len und Tools umfas­sen, son­dern auch wahr­neh­mungs-psy­cho­lo­gi­sche Kennt­nis­se beinhal­ten.
  • Das Poten­zi­al von Multiplikator:innen für das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment muss regel­mäs­sig über­prüft wer­den. Nach aus­sen wir­ken nicht nur stra­te­gisch ein­ge­bun­de­ne Mar­ken- oder Produktbotschafter:innen, son­dern auch Expert:innen, Politiker:innen, Journalist:innen oder die eige­nen Mitarbeitenden.
  • Die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ab­tei­lung muss ihr Moni­to­ring und Listening ver­stärkt auf die Digi­ta­li­sie­rung und damit zusam­men­hän­gen­de The­men aus­rich­ten und stellt so eine syste­ma­ti­sche Out­side-In-Per­spek­ti­ve sicher. Sie nimmt bera­tend Ein­fluss auf die Ent­schei­de, wel­che Hal­tung das Unter­neh­men zu markt- und gesell­schafts­po­li­ti­schen The­men ein­neh­men soll und wie die­se kom­mu­ni­ziert wird.
  • Daten­nut­zung und ‑sicher­heit wer­den zu Kern­the­men der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on und damit auch der Kom­mu­ni­ka­ti­on. Das Kri­sen­po­ten­zi­al ist beträcht­lich.
  • Der Kampf um Auf­merk­sam­keit im digi­ta­len Raum wird zur gröss­ten Her­aus­for­de­rung für Unter­neh­men. Die stra­te­gi­schen Unter­neh­mens­the­men müs­sen in digi­tal funk­tio­nie­ren­de Nar­ra­ti­ve ver­wan­delt wer­den.

Sie­he auch: Kon­zept­ge­steu­er­te Kommunikation

1 Kommentar zu «Integrierte Unternehmenskommunikation»

  1. Daniel Zwahlen

    Mög­li­che Grün­de für die Not­wen­dig­keit, der Inte­grier­te Kom­mu­ni­ka­ti­on nach Bruhn.

    - Kun­den­be­zo­ge­ne Gründe
    — Reiz­über­flu­tung und Infor­ma­ti­on Overload
    — sin­ken­des Inter­es­se an klas­si­scher Unternehmenskommunikation
    — Irri­ta­tio­nen durch Widersprüche 

    - Wett­be­werbs­be­zo­ge­ne Gründe
    — Diver­si­fi­ka­ti­on von Grossunternehmen
    — Ankauf und Fusi­on von Unternehmen
    — Ent­wick­lung inno­va­ti­ver Kommunikationsinstrumente
    — Schnel­le Reak­ti­on auf Zukunfts­the­men der Kommunikation

    - Unter­neh­mens­ei­ge­nen Gründe
    — Dis­kre­pan­zen zwi­schen inter­ner und exter­ner Kommunikation
    — Feh­len­de Kom­mu­ni­ka­ti­ons­richt­li­ni­en in Unternehmen
    — Man­geln­de Zusam­men­ar­beit zwi­schen Kommunikationsabteilung
    — Sel­te­ne Erfolgs­kon­trol­le von Kommunikationsinstrumenten
    — Umver­tei­lung von Kommunikationsetats

    Ver­bes­se­run­gen bewirkt durch IK
    — Wirkungssynergien
    — Ein­heit­li­ches Erscheinungsbild
    — Dif­fe­ren­zie­rung im Wettbewerb
    — Lerneffekte
    — Abtei­lungs­ko­or­di­na­ti­on und Kooperation
    — Motivation

    Brun: Offe­ne Fra­gen bei Defi­zi­te der Wert­be­stim­mung der Marketingkommunikation.

    DPRG/ICV Wirk­stu­fen
    -> Input — Ressourcen
    -> Out­put (int.Prozesseffizienz, ext Medienkanäl
    -> Out­co­me — Wahr­neh­mung, Nut­zung, Wissen
    -> Out­flow — Wertschöpfung

    Nach Brun ist in die­ser Wirk­ket­te die Dif­fe­ren­zie­rung und Ver­or­tung der Hand­lungs­be­reit­schaft und Ver­hal­ten offen geblieben.

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