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Komplexitäts — Theorie in der Krisenkommunikation

Die “Com­ple­xi­ty Theo­ry” in der Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on ist ein Ansatz, der die Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on als Teil eines kom­ple­xen, inter­ak­ti­ven und oft unvor­her­seh­ba­ren Systems ver­steht. Die­se Theo­rie betrach­tet Kri­sen nicht als iso­lier­te Ereig­nis­se, die ein­fach zu steu­ern oder vor­her­zu­sa­gen sind, son­dern als dyna­mi­sche Situa­tio­nen, die durch eine Viel­zahl von Fak­to­ren beein­flusst wer­den, die mit­ein­an­der inter­agie­ren und oft schwer vor­her­seh­ba­re Ergeb­nis­se erzeugen.

Eini­ge der Schlüs­sel­aspek­te der “Com­ple­xi­ty Theo­ry” in der Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on sind:

  1. Inter­kon­nek­ti­vi­tät und Wech­sel­wir­kun­gen: Kri­sen ent­ste­hen und ent­wickeln sich in einem Netz­werk von Inter­ak­tio­nen und Bezie­hun­gen. Die Hand­lun­gen eines Akteurs kön­nen weit­rei­chen­de und oft uner­war­te­te Aus­wir­kun­gen auf ande­re haben.
  2. Anpas­sungs­fä­hig­keit: Auf­grund der Dyna­mik und Unvor­her­seh­bar­keit von Kri­sen müs­sen Orga­ni­sa­tio­nen anpas­sungs­fä­hig und fle­xi­bel in ihrer Reak­ti­on sein. Star­re Plä­ne und Vor­ge­hens­wei­sen sind oft nicht effektiv.
  3. Emer­genz: In kom­ple­xen Syste­men kön­nen neue Eigen­schaf­ten und Muster emer­gie­ren, die nicht ein­fach aus den Eigen­schaf­ten der ein­zel­nen System­ele­men­te abzu­lei­ten sind. Kri­sen kön­nen uner­war­te­te Wen­dun­gen neh­men, die schwer vor­her­zu­sa­gen sind.
  4. Nicht­li­nea­ri­tät: Die Aus­wir­kun­gen von Aktio­nen sind in einem kom­ple­xen System oft nicht pro­por­tio­nal zu ihren Ursa­chen. Klei­ne Ursa­chen kön­nen gro­ße Aus­wir­kun­gen haben und umgekehrt.
  5. Syste­mi­sches Den­ken: Die “Com­ple­xi­ty Theo­ry” for­dert dazu auf, Kri­sen aus einer syste­mi­schen Per­spek­ti­ve zu betrach­ten, die alle rele­van­ten Fak­to­ren, Akteu­re und Bezie­hun­gen berücksichtigt.
  6. Feed­back-Schlei­fen: In kom­ple­xen Syste­men gibt es häu­fig Feed­back-Schlei­fen, bei denen die Ergeb­nis­se von Aktio­nen wie­der in das System ein­ge­speist wer­den und wei­te­re Aktio­nen beeinflussen.

In der Pra­xis bedeu­tet die Anwen­dung der “Com­ple­xi­ty Theo­ry” auf die Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on, dass Orga­ni­sa­tio­nen ver­ste­hen müs­sen, wie ihre Hand­lun­gen inner­halb eines grö­ße­ren Systems von Bezie­hun­gen und Ein­flüs­sen wir­ken. Sie soll­ten bereit sein, ihre Stra­te­gien schnell anzu­pas­sen, wenn sich die Umstän­de ändern, und sie müs­sen die poten­zi­el­len lang­fri­sti­gen Aus­wir­kun­gen ihrer Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­mü­hun­gen berück­sich­ti­gen. Die­se Theo­rie unter­streicht die Wich­tig­keit von Fle­xi­bi­li­tät, Anpas­sungs­fä­hig­keit und eines tie­fen Ver­ständ­nis­ses der kom­ple­xen Dyna­mik, die Kri­sen begleitet.

Quel­le, 2014, S. 21–23.

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