GD-S1 Grundsätze situative Kommunikation

KMK-RESSOURCE GD-S1

Grundsätze situative Kommunikation

Version	1.1
Stand	31.08.2026
Gilt ab	31.08.2026
Ersetzt	Version 1.0 vom 31.08.2026
Modul	EVI
Ebene	Strategie (Empfehlung)
Geltungsart	Grundsätze / Leitlinien
Konventionen	keine (Prosa-Ressource; Codes nach `KB-00` nur in Querverweisen)
Systemversion	KMK 2.0

Massgebliche Fassung für KMK-Analysen (KI-Abruf). Bei jeder Analyse live abrufen, nie aus dem Cache.

1 Zweck

Diese Grundsätze bündeln, was für die Kommunikation in der Krisensituation selbst gilt: Umgang mit Fakten und Zeit, Gestaltung der Botschaften, Umgang mit Anspruchsgruppen und Medien. EVI zieht sie beim Kohärenz-Check und bei der Formulierung der Empfehlungen heran; sie ersetzen weder das Basis-Protokoll aus RW-R2 noch die Strategiewahl nach RS-B1, sondern sind deren Massstab in der Umsetzung.

2 Fakten- und ereignisorientierte Kommunikation

Transparenz wahren: Informationen sollen offen zugänglich gemacht werden; Geheimhaltung oder Verschleierung erzeugen Misstrauen.
Faktenorientierung: Kommunikation soll sich möglichst an überprüfbaren Tatsachen orientieren, um Spekulationen und Gerüchte zu vermeiden.
Zeitgerechte Kommunikation: Rechtzeitige Information der Öffentlichkeit ist zentral, um Informationsvakuum und Gerüchtebildung zu verhindern.
Publikumsperspektive berücksichtigen: Argumentation sollte stets aus Sicht des Publikums erfolgen, also an dessen Fragen, Sorgen und Erwartungen anknüpfen.

3 Framing-Strategien und Botschaftsgestaltung

Kontinuierliche Anpassung an Wahrnehmungen: Botschaften müssen fortlaufend überprüft und an die sich wandelnde öffentliche Wahrnehmung sowie an die Krisendynamik angepasst werden. Dies setzt systematisches Monitoring voraus (Coombs, 2007).
Minimierung problematischer Thematisierungen: Grössere Problemfelder sollten, wenn möglich, relativiert oder in den Hintergrund gerückt werden, während positive Aspekte hervorgehoben werden (Entman, 1993).
Vermeidung der Verursacherrolle: Organisationen sollten vermeiden, als Hauptverursacher dargestellt zu werden. Die Zuschreibung von Schuld verstärkt Reputationsschäden und aktiviert negative intuitive Attributionen bei Anspruchsgruppen (Weiner, 1986).
Empathie und Entschuldigung: Betroffenen ist empathisch zu begegnen; in Fällen starker öffentlicher Kritik (z. B. Shitstorms) sind glaubwürdige Entschuldigungen ratsam. Dies wirkt deeskalierend und vertrauensstiftend (Davis, 1983).
Positionierung als Opfer: In konflikthaften Situationen können Organisationen Reputationsschäden begrenzen, wenn sie sich plausibel als Opfer darstellen. Die Opferrolle reduziert negative Emotionen und erleichtert Verständnis (Coombs, 2007).
Frühzeitige Präsentation von Lösungen: Werden Unternehmen (mit-)verantwortlich gemacht, sollten sie schnell Lösungswege oder zumindest Lösungsbereitschaft signalisieren. Dies verdeutlicht Handlungsfähigkeit und Verantwortungsbewusstsein (Benoit, 1995).
Kohärenz und Konsistenz: Alle Botschaften müssen konsistent und widerspruchsfrei sein. Inkonsistenzen gefährden Glaubwürdigkeit und verstärken kognitive Dissonanz (Festinger, 1957).
Fokus auf langfristige Reputation: Strategien sollten nicht nur auf kurzfristige Schadensbegrenzung zielen, sondern auf nachhaltigen Vertrauensaufbau und Reputationssicherung (Fombrun, 1996).

4 Berücksichtigung der Öffentlichkeit und der Stakeholder

Voreinstellungen beachten: Strategische Kommunikation muss vorhandene Voreinstellungen, Sympathien oder Vorurteile berücksichtigen, da sie als Filter der Informationsverarbeitung wirken (Schenk, 2007).
Erwartungshaltungen erfüllen: Organisationen sollten den spezifischen Erwartungen ihrer Stakeholdergruppen Rechnung tragen. Werden diese Erwartungen verletzt, steigt die Wahrscheinlichkeit negativer Zuschreibungen und Enttäuschungen.
Stakeholder-Priorisierung: Anspruchsgruppen sind nicht homogen. Kommunikationsstrategien sollten differenziert ausgestaltet werden – abhängig von Nähe, Betroffenheit und Einfluss der jeweiligen Stakeholder.

5 Grundsätze der Krisenkommunikationspraxis

Zeitgerecht statt schnell: Die Handlungsmaxime lautet nicht «schnell handeln», sondern zeitgerechtes Handeln nach einem analytischen und konzeptionellen Denkakt. Empirisch gestützt ist beides: Schnelle Reaktion signalisiert Kontrolle über die Lage (Carney & Jorden, 1993), Schweigen wird typischerweise mit Schuld verbunden (Hearit, 1994), und schnellere Reaktionen erhöhen die zugeschriebene Glaubwürdigkeit (Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005). Überstürztes Handeln kann jedoch kontraproduktiv wirken.
Konzentration und Wiederholung: Die Kommunikation beschränkt sich auf das Wesentliche und wiederholt die Kernbotschaften kontinuierlich. Die Konzentration betrifft Zielsetzung, Zielpublikum und Handlungsfelder, die Wiederholung die Botschaften. Beides ist die Doktrin, auf der die Kohärenzregeln aufsetzen (→ Truth-Effekt).
Empathie im Konflikt mit dem juristischen Rat: Juristen raten vielfach von einfühlsamem Auftreten ab, weil es als Schuldeingeständnis gelesen werden könnte; die Praxis weicht deshalb oft auf rein sachliche Kommunikation aus (Riecken, 2014, S. 328–332). Der Zielkonflikt ist zu benennen, nicht zu übergehen. Aufgelöst wird er im Regelwerk: Nach STR-R04 bleibt das Basis-Protokoll aus Instruktions- und Adjusting-Information auch dann in Kraft, wenn juristische Vorsicht dagegen spricht.
Ethisch-moralische Grundsätze: Neben den effektivitätsorientierten Grundsätzen bestehen Verpflichtungen aus Ethik und Moral, zu denen sich Krisenspezialisten bekennen, wenn sie gesellschaftliche Verantwortung tragen – etwa im Ehrenkodex des Schweizer Verbands für Krisenkommunikation. Wirksamkeit ist kein hinreichender Massstab für die Strategiewahl.

6 Ergänzende Grundsätze aus der Krisenforschung

Emotionen gezielt steuern: Krisenkommunikation muss neben Fakten auch emotionale Dimensionen adressieren (z. B. Empathie, Hoffnung, Besänftigung). Emotionale Resonanz erhöht Akzeptanz und Glaubwürdigkeit (Coombs, 2007).
First Mover Advantage: Wer frühzeitig und proaktiv kommuniziert, prägt den Deutungsrahmen der Krise und reduziert die Gefahr, von externen Stimmen überlagert zu werden (Frandsen & Johansen, 2017).
Dialogorientierung: Einseitige Top-down-Kommunikation reicht nicht aus. Organisationen sollten Interaktion mit Stakeholdern ermöglichen (z. B. Q&A, Social Media Response), um Vertrauen und Partizipation zu stärken.
Wahrung der organisatorischen Identität: Auch in der Krise sollte die Kommunikation konsistent zur Wertebasis und Identität der Organisation bleiben. Diskrepanzen zwischen Anspruch und Verhalten verstärken Vertrauensverlust.

Literatur

Arpan, L. M., & Roskos-Ewoldsen, D. R. (2005). Stealing thunder: Analysis of the effects of proactive disclosure of crisis information. Public Relations Review, 31(3), 425–433. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2005.05.003
Benoit, W. L. (1995). Accounts, excuses, and apologies: A theory of image restoration strategies. State University of New York Press.
Carney, A., & Jorden, A. (1993). Prepare for business-related crises. Public Relations Journal, 49(8), 34–35.
Coombs, W. T. (2007). Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of situational crisis communication theory. Corporate Reputation Review, 10(3), 163–176. https://doi.org/10.1057/palgrave.crr.1550049
Davis, M. H. (1983). Measuring individual differences in empathy: Evidence for a multidimensional approach. Journal of Personality and Social Psychology, 44(1), 113–126. https://doi.org/10.1037/0022–3514.44.1.113
Entman, R. M. (1993). Framing: Toward clarification of a fractured paradigm. Journal of Communication, 43(4), 51–58. https://doi.org/10.1111/j.1460–2466.1993.tb01304.x
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Row, Peterson.
Fombrun, C. J. (1996). Reputation: Realizing value from the corporate image. Harvard Business School Press.
Frandsen, F., & Johansen, W. (2017). Organizational crisis communication: A multivocal approach. Sage.
Hearit, K. M. (1994). Apologies and public relations crises at Chrysler, Toshiba, and Volvo. Public Relations Review, 20(2), 113–125. https://doi.org/10.1016/0363–8111(94)90053–1
Riecken, M. (2014). Erfolgskritische Faktoren der angewandten Krisenkommunikation. In A. Thiessen (Hrsg.), Handbuch Krisenmanagement (2. Aufl., S. 319–332). Springer VS. https://doi.org/10.1007/978–3‑658–04293-6_18
Schenk, M. (2007). Medienwirkungsforschung (3. Aufl.). Mohr Siebeck.
Weiner, B. (1986). An attributional theory of motivation and emotion. Springer-Verlag. https://doi.org/10.1007/978–1‑4612–4948‑1

Änderungsprotokoll

Version	Datum	Änderung
1.0	31.08.2026	Erstmals als versionierte KMK-Ressource geführt: Kopfblock mit Kennung, Abschnitt «Zweck», durchnummerierte Abschnitte, Redaktionsreste entfernt, Schreibung nach Schweizer Standard (ss statt Eszett). Inhalt der Grundsätze unverändert gegenüber der Fassung vom 14.08.2026.
1.1	31.08.2026	Literaturverzeichnis nach SV-B1 ergänzt (13 Titel, alle in der Zotero-Gruppe KMK nachgewiesen); Kurzbeleg «Carney & Jordan» zu «Carney & Jorden» berichtigt. Inhalt der Grundsätze unverändert.

Zitation: KMK-Analyse-System (2026): Grundsätze situative Kommunikation, Ressource GD-S1, Version 1.1. krisenkom.ch.

Verwandte Ressourcen: GD-A1 · RW-R2 · RS-B1 · MI-04