Rhetoric/Discourse of Reneval — Theory

In der Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on bezieht sich der Begriff “Rhe­to­ric of Rene­wal” oder “Dis­cour­se of Rene­wal” auf eine spe­zi­fi­sche Stra­te­gie, die eine Orga­ni­sa­ti­on nach einer Kri­se anwen­det, um sich selbst zu erneu­ern und mög­li­cher­wei­se gestärkt aus der Kri­se her­vor­zu­ge­hen. Die­se Her­an­ge­hens­wei­se betont nicht nur die Bewäl­ti­gung der Kri­se, son­dern auch die Nut­zung der Kri­se als eine Gele­gen­heit für posi­ti­ve Ver­än­de­run­gen und Verbesserungen.

Die “Rhe­to­ric of Rene­wal” beinhal­tet typi­scher­wei­se fol­gen­de Aspekte:

  1. Ler­nen aus der Kri­se: Die Orga­ni­sa­ti­on zeigt, dass sie aus der Kri­se gelernt hat, indem sie Maß­nah­men ergreift, um ähn­li­che Vor­fäl­le in Zukunft zu ver­hin­dern. Dies beinhal­tet oft die Ein­füh­rung neu­er Richt­li­ni­en, Ver­fah­ren oder Trainings.
  2. Posi­ti­ve Ver­än­de­rung und Wachs­tum: Statt sich nur auf die Bewäl­ti­gung der nega­ti­ven Aspek­te der Kri­se zu kon­zen­trie­ren, betont die Orga­ni­sa­ti­on, wie die Kri­se als Kata­ly­sa­tor für posi­ti­ve Ver­än­de­run­gen genutzt wer­den kann.
  3. Ver­bes­se­rung der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur: Die Kri­se wird als Gele­gen­heit genutzt, um die Kul­tur und die Wer­te der Orga­ni­sa­ti­on zu stär­ken oder zu überarbeiten.
  4. Reaf­fir­ma­ti­on von Wer­ten und Zie­len: Die Orga­ni­sa­ti­on bekräf­tigt ihre grund­le­gen­den Wer­te und Zie­le und zeigt, wie die­se in der Reak­ti­on auf die Kri­se und in zukünf­ti­gen Maß­nah­men reflek­tiert werden.
  5. Kom­mu­ni­ka­ti­on von Opti­mis­mus und Zuver­sicht: Die Bot­schaf­ten sind dar­auf aus­ge­rich­tet, Ver­trau­en und Opti­mis­mus bei Stake­hol­dern, Kun­den und der brei­te­ren Öffent­lich­keit zu schaffen.
  6. Stake­hol­der-Ein­bin­dung: Die Orga­ni­sa­ti­on bin­det aktiv Stake­hol­der in den Erneue­rungs­pro­zess ein und för­dert einen offe­nen Dialog.

Die “Rhe­to­ric of Rene­wal” geht über tra­di­tio­nel­le Kri­sen­re­ak­ti­ons­stra­te­gien hin­aus, indem sie die Kri­se als eine Mög­lich­keit betrach­tet, lang­fri­sti­ge Ver­bes­se­run­gen zu erzie­len und das öffent­li­che Image der Orga­ni­sa­ti­on posi­tiv zu beein­flus­sen. Die­se Stra­te­gie kann dazu bei­tra­gen, das Ver­trau­en der Öffent­lich­keit wie­der­zu­ge­win­nen und die Legi­ti­mi­tät und Glaub­wür­dig­keit der Orga­ni­sa­ti­on nach einer Kri­se zu stärken.

(Quel­le: Coombs, 2014, S. 13

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