Emotionen und Management (Stresssituation)

8. Novem­ber 2021

Kri­sen sind aus Manage­ment­sicht Stress­si­tua­tio­nen und erfor­dern von den Ver­ant­wort­li­chen beson­de­re Fähig­kei­ten im Umgang mit Emo­tio­nen, die der emo­tio­na­len Intel­li­genz zuge­schrie­ben werden:

1. In der Kri­sen­la­ge ist das Manage­ment beson­de­ren Bela­stun­gen (Stress) aus­ge­setzt und mus mit nega­ti­ven Emo­tio­nen wie Angst und Furcht bei sich selbst und dem unmit­tel­ba­ren Umfeld umge­hen.
2. als Ent­schei­dungs­in­stanz schnell (intui­tiv ent­schei­den)
   Dies erfor­dert vom Kri­sen­ma­nage­ment als ver­ant­wort­li­che Ent­schei­dungs­in­stanz schnel­les Den­ken (nach Kah­ne­man, 2011) respek­ti­ve Intui­ti­on (gesun­des Bauch­ge­fühl), die Gole­man (2020) eben­falls der emo­tio­na­len Intel­li­genz zuordnet.
3. als Reprä­sen­tant (Spre­cher) posi­ti­ve Emo­tio­nen ver­mit­teln
   Emo­tio­na­le Intel­li­genz ist eben­falls Vor­aus­set­zung, um erfolg­reich gegen­über den Medi­en auf­zu­tre­ten (sie­he Auf­tritt) und mit Anspruchs­grup­pen zu dis­ku­tie­ren: Emo­tio­nen äus­sern sich in der Mimik und Gestik und beein­flus­sen damit den Ver­lauf eines Gesprächs wie auch den Gesprächs­part­ner meist unbe­wusst (Theo­rie der Spiegelneuronen).

Emo­tio­nen gel­ten als Trieb­fe­dern “instink­ti­ven” mensch­li­chen Han­delns. Sie lösen aber auch phy­sisch (im Kör­per) Reak­tio­nen aus, wie die Kör­per­kar­ten, basiert auf den For­schungs­er­geb­nis­sen mit 700 Teil­neh­men­den von Uni­ver­si­ty of Tur­ku, Finn­land, zei­gen.

 

Bei fast jeder Emo­ti­on isr die obe­re Brust­re­gi­on betei­ligt. Angst nimmt die Men­schen rund um das Herz wahr, Ekel im Hals­be­reich. Freu­de ver­teilt sich im gan­zen Körper.

Umgang mit Emotionen bei einem Cyberangriff

Reto Grimm (2004, S. 56) emp­fiehlt im Fal­le eines Cyber­an­griffs die fol­gen­den Massnahmen:

1. Das Erlau­ben von Feh­lern — Feh­ler sind unver­meid­lich. Sie soll­ten nicht völ­lig igno­riert wer­den. Aber sie soll­ten auch nicht zu einer Bestra­fung füh­ren. Tadeln oder bestra­fen könn­te zu Feind­se­lig­keit und Scham bei den Mit­ar­bei­ten­den füh­ren. Häu­fen sich Feh­ler, so soll­te mit dem Mit­ar­bei­ten­den ein Plan zur Lei­stungs­ver­bes­se­rung aus­ge­ar­bei­tet wer­den. Die­se Stra­te­gie wird dazu bei­tra­gen, dass alle Betei­lig­ten an einem Strang zie­hen und kla­re Zie­le für den Erfolg festlegen.
2. Ver­trau­en schaf­fen — Wenn die Arbeit­neh­mer ein Umfeld erle­ben, das Ehr­lich­keit und Mit­ge­fühl schätzt, wer­den sie eher in der Lage sein, die Gefüh­le ande­rer Men­schen zu ver­ste­hen und mit ihnen umzugehen.
3. Prä­senz und Ver­füg­bar­keit der Füh­rung — Wenn Mana­ger und ande­re Füh­rungs­kräf­te nicht anwe­send sind, kön­nen sich die Arbeit­neh­mer gestresst und nicht gewür­digt füh­len. Mana­ger kön­nen das Ver­trau­en in die Talen­te ihrer Team­mit­glie­der för­dern, indem sie sich Zeit für sie neh­men und mit ihnen inter­agie­ren. Füh­rungs­kräf­te soll­ten jedem Mit­ar­bei­ten­den min­de­stens ein­mal im Monat unge­teil­te Zeit wid­men. In die­sen Sit­zun­gen haben die Mit­ar­bei­ten­den die Mög­lich­keit, Fra­gen zu stel­len, Neu­ig­kei­ten mit­zu­tei­len, Beden­ken zu äus­sern und Feed­back zu geben. Dies sind die idea­len Gele­gen­hei­ten, um Lei­stun­gen anzu­er­ken­nen und ein gesun­des Arbeits­um­feld zu fördern.
4. Mehr Zuhö­ren als Reden — Mit­ar­bei­ten­de, die unzu­frie­den sind, suchen in der Regel nicht nach Lösun­gen. Sie müs­sen ihre Mei­nung sagen und ihren unter­drück­ten Emo­tio­nen frei­en Lauf las­sen. Wenn Füh­rungs­kräf­te ihren Mit­ar­bei­ten­den Auf­merk­sam­keit schen­ken, ermög­li­chen sie ihnen, sich frei zu äus­sern und sich umsorgt und ver­stan­den zu füh­len. Aus­ser­dem erweckt das Manage­ment den Anschein, eine ver­trau­ens­wür­di­ge Quel­le zu sein.

Quellen (Zotero, SW4, Emotionen, 2.3.2024):

• Com­mu­ni­ca­ting sad­ness: The impact of emo­tio­nal cri­sis com­mu­ni­ca­ti­on on the orga­nizatio­nal post-cri­sis repu­ta­ti­on — Sci­en­ce­Di­rect“. Zuge­grif­fen 6. März 2023. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0148296321001788.
• Coombs, W Timo­thy. „Does What They See Affect How They React: Explo­ring the Effects of Vic­tim and Neu­tral Pho­to­graphs on Reac­tions to Cri­sis Events“, o. J.
• Gole­man, Dani­el, und Dani­el Gole­man. Emo­tio­na­le Intel­li­genz. Nach­dr. Mün­chen Wien: Han­ser, 20.
• Grimm, Reto (2024). Psy­cho­lo­gi­cal Aspects of Cyber­crime [Bache­lor­ar­beit]. Rotkreuz.
• Hoste, Vero­ni­que, Cyn­thia Van Hee, und Karo­li­en Poels. „Towards a Frame­work for the Auto­ma­tic Detec­tion of Cri­sis Emo­ti­ons on Social Media: A Cor­pus Ana­ly­sis of the Tweets Posted after the Crash of Ger­man­wings Flight 9525“, 2016.
• Jin, Yan, Broo­ke Fisher Liu, Deepa Ana­gon­da­hal­li, und Luc­in­da Austin. „Sca­le Deve­lo­p­ment for Mea­su­ring Publics’ Emo­ti­ons in Orga­nizatio­nal Cri­ses“. Public Rela­ti­ons Review 40, Nr. 3 (1. Sep­tem­ber 2014): 509–18. https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2014.04.007.
• Jin, Yan, Augu­sti­ne Pang, und Glen T. Came­ron. „The Role of Emo­ti­ons in Cri­sis Respon­ses: Inau­gu­ral Test of the Inte­gra­ted Cri­sis Map­ping (ICM) Model“. Her­aus­ge­ge­ben von W. Timo­thy Coombs. Cor­po­ra­te Com­mu­ni­ca­ti­ons: An Inter­na­tio­nal Jour­nal 15, Nr. 4 (12. Okto­ber 2010): 428–52. https://doi.org/10.1108/13563281011085529.
• Kah­ne­man, Dani­el. Thin­king, Fast and Slow. New York: Farr­ar, Straus and Giroux, 2011.
• Kah­ne­man, Dani­el, Oli­vi­er Sibo­ny, und Cass R. Sun­stein. Noi­se: A Flaw in Human Judgment. Lon­don: Wil­liam Coll­ins, 2021.
• „Mea­su­ring Con­su­mers’ Emo­tio­nal Reac­tions to Com­pa­ny Cri­ses: Sca­le Deve­lo­p­ment and Impli­ca­ti­ons“, o. J.
• Schön­ham­mer, Rai­ner. Einfu?hrung in die Wahr­neh­mungs­psy­cho­lo­gie: Sin­ne, Ko?rper, Bewe­gung. 2., U?berarb., Aktua­li­sier­te u. erw. Aufl. UTB 3142. Wien: Facultas.wuv, 2013.
• Zhang, Lians­han. „Publics’ Emo­tio­nal Respon­ses Expres­sed in Dif­fe­rent Clu­sters of Cor­po­ra­te Cri­ses“, o. J., 70.